sexta-feira, 29 de abril de 2016

DICAS PARA PREENCHER UM CURRÍCULO PROFISSIONAL


Abaixo você confere o passo a passo com exemplos para preencher o objetivo profissional do currículo, respondendo a todas essas perguntas:
1º: DIGA O QUE VOCÊ FAZ
Escreva no currículo a área em que pretende atuar.
Exemplo: “Trabalhar como gerente de vendas
Dica: se você está se candidatando para vagas diferentes de uma mesma área, certifique-se de que a descrição condiz com a vaga pretendida. É comum personalizar essa parte do objetivo profissional para se adequar a mais de uma empresa.

2º: EXPONHA BREVEMENTE A SUA EXPERIÊNCIA
Você deve mostrar que está preparado para desempenhar aquela função. Para isso, mencione as suas qualificações, mas tenha cuidado: não entre em detalhes. Seu histórico profissional deve ser melhor explicado no campo “experiências profissionais”.
Exemplo:
Objetivo – “Trabalhar como gerente de vendas, aplicando os conhecimentos obtidos no curso superior de administração e aperfeiçoando meus cinco anos de experiência como vendedor

Dica: Se você está ingressando no mercado e não tem experiência, vale dizer o porquê escolheu aquela profissão, o quanto aquela empresa vai ajudar a sua carreira e como você irá retribuir o treinamento.
Exemplo:
Objetivo – “Iniciar a carreira de vendedor, utilizando minha facilidade em lidar com o público, a fim de me desenvolver na área e promover meu crescimento profissional e da empresa”.
3º: FALE SOBRE O SEU PAPEL NA EMPRESA
É importante definir metas e demonstrá-las no objetivo do currículo.
Exemplo:
Objetivo – “Trabalhar como gerente de vendas, aplicando os conhecimentos obtidos no curso superior de administração e aperfeiçoando meus cinco anos de experiência como vendedores, a fim de atuar na liderança da equipe de vendas, obter prática em atividades motivacionais e estratégias comerciais, para o cumprimento de metas”.
Dica: Evite frases vagas e redundantes como “procuro novos desafios” e “desempenhar minhas funções com responsabilidade”. Seja específico e profissional sobre suas intenções.
Com o número de candidatos por vaga cada vez maior, os recrutadores têm mais currículos para ler. Eles dedicam um tempo mínimo para cada um deles, portanto, se as informações do seu currículo não atraem logo de cara, você corre o risco de perder a oportunidade de emprego.
Abaixo, você confere quais são essas informações tão importantes que o seu currículo deve responder clara e rapidamente:
1- Que tipo de trabalho você faz?
Não generalize o campo do objetivo profissional e resumo do currículo. Os recrutadores querem saber que trabalho você pretende desempenhar e como fará isso. Explique quais são as suas competências e como elas contribuem para o cargo.
2- Você está qualificado para este trabalho?
No campo das experiências profissionais, não detalhe absolutamente tudo o que você fez nos últimos empregos. Dê ênfase para as experiências que têm a ver com o seu objetivo profissional atual.
3- Como você é?
Tente mostrar a sua personalidade nas páginas do currículo, sem clichês. Por exemplo, em vez de “comunicativo”, diga ter bom relacionamento interpessoal entre os departamentos – apenas se isso for relevante para a vaga.
4- Você escreve bem?
Nenhum empregador dará credibilidade a um currículo mal escrito. Fique atento aos erros gramaticais.
5- O seu currículo atende aos interesses da companhia?
Certifique-se de que seus princípios estejam aliados ao das empresas que você quer trabalhar. Por exemplo, se procura um trabalho temporário, deixe isso claro.
6- Qual é a lógica do seu currículo?
As experiências profissionais devem ser apresentadas de modo cronológico. Siga um padrão de começo, meio e momento presente.
7- Quais são suas formações?
Alguns recrutadores dão mais atenção aos campos de escolaridade e cursos importantes que a qualquer outra. Se você tem ensino superior, é recomendável incluir também o período anterior à faculdade, como o ensino técnico.
8- Quais são os destaques da sua carreira?
Destaque os projetos mais importantes da sua vida profissional. Saiba explicar o porquê você os considera tanto.
9- O seu currículo é fácil de ler?
Não seja muito formal e nem use palavras difíceis. Faça com que seu currículo seja compreensível e objetivo.
10- Como você está construindo a sua carreira?
Mostre que sua história profissional é lógica. Se colocou no currículo a sua atuação em diferentes áreas, demonstre que sua carreira está sempre em desenvolvimento.
Você pode enviar seu currículo para algumas empresas através da:

Fonte: Empregos

AS 20 PERGUNTAS MAIS FEITAS EM UMA ENTREVISTA DE EMPREGO

Existem muitas perguntas feitas nas entrevistas de emprego que parecem um tanto quanto clichês.
Não importa qual ramo você trabalha, a vaga disponível ou até o perfil da empresa, o selecionador, de uma forma ou de outra, vai recorrer a alguns pontos chave para conhecer você de uma maneira melhor e avaliar se os seus valores estão alinhados com os da organização.
Apesar das perguntas serem muito parecidas nos processos seletivos, ainda não existe uma resposta formada para elas. Portanto, seja o mais honesto possível, assim terá mais chances de encontrar no mercado de trabalho uma vaga que pareça com você e que encaixe com o seu perfil.
Claro que algumas recomendações são de extrema importância e podem ajudá-lo na hora que estiver frente a frente com o selecionador, e é sempre nessa hora que o nervosismo e a ansiedade aparecerem.
Abaixo, estão as 20 perguntas mais frequentes em uma entrevista de emprego:
1. Fale sobre você
Não existe uma regra que determine o que você deve falar. Vária muito de entrevistador para entrevistador, cada um tem uma expectativa. No geral, o entrevistador procura saber primeiramente a formação acadêmica do candidato, qual o seu hobby, suas expectativas em relação ao trabalho, seus sonhos etc. A dica é direcione o discurso para o âmbito profissional.
2. Quais são seus objetivos em curto prazo?
O candidato tem que procurar pensar qual é o seu objetivo antes de ir para a entrevista. Dessa forma, ele irá saber se a oportunidade de emprego é ou não interessante para ele. É fundamental que o candidato “entreviste” também a empresa e observe se a proposta é importante para sua carreira.
Com tudo isso em mente, basta apenas ser honesto.
3. Quais são seus objetivos em longo prazo?
É preciso sempre ter muita clareza, em uma relação que envolve duas pessoas, é essencial que você deixe claro quais são os seus objetivos na vida profissional.
O erro da grande parte dos candidatos é aceitar uma proposta sem saber o que é importante na sua carreira profissional.
4. Como você lida com as pressões do trabalho?
O candidato deve procurar dar exemplos que foram vivenciados por ele. Isso dará certa consistência à resposta e também segurança para o entrevistador, ele enxergará que o profissional tem potencial para ocupar determina posição.
5. Por que devemos contratá-lo?
Muitos candidatos dizem que tem interesse em crescer profissionalmente, aprender e de contribuir com a empresa, mas isso não são respostas satisfatórias.
O candidato deve mostrar como ele pode colaborar com o desenvolvimento da organização.
6. Como você poderá contribuir para o desenvolvimento e crescimento da empresa?
Antes de ser questionado pelo entrevistador, o candidato deve fazer essa pergunta a si mesmo. Quais são as expectativas da empresa com relação ao profissional que irá ocupar a vaga que está disponível? Caso isso não esteja claro, o candidato deverá questionar o selecionador antes que a pergunta seja feita por ele.
7. Quais foram suas maiores realizações profissionais?
Mencione exemplos. Procure falar sobre as realizações que foram relevantes em sua vida profissional e que estejam envolvidas com as expectativas ou aos negócios da empresa.
8. Quais são seus pontos fortes?
O candidato deverá listar suas principais característica e optar pelo o que considera ser um talento.
Pergunte-se: o que os seus colegas de trabalho diriam positivamente de você? Pense em sua rotina profissional e escolha as qualidades que mais o definam no trabalho. Fuja dos clichês.
Entrevista de emprego
9. Quais são os seus pontos a desenvolver?
Cite um exemplo e foque no que você está fazendo para superar a dificuldade. Não dê ênfase ao seu ponto fraco.
10. Qual é o seu maior sonho?
Para responder a essa pergunta o candidato deve saber exatamente o que quer. Quanto mais autêntico ele for, maior será a probabilidade de encontrar uma empresa alinhada ao seu perfil.
11. Por qual motivo você saiu da empresa anterior?
Diga que está em busca de crescimento profissional e melhores oportunidades de carreira.
12. Por que ficou pouco tempo nos empregos anteriores?
Justifique afirmando que busca acima de tudo uma empresa que investe nos funcionários, valoriza o seu trabalho e dá oportunidades de crescimento.
13. Por que está há tanto tempo no emprego atual?
Você pode dizer que a empresa atual possui valores compatíveis com os seus e o valoriza enquanto funcionário. Explique que no momento quer alcançar outros objetivos e ganhar experiência em empresas diferentes.
14. Você já recebeu críticas sobre o seu trabalho? Como reagiu?
Críticas são sempre bem-vindas, pois ajuda o profissional a perceber os erros para não cometê-los novamente. Você pode responder que o feedback é essencial para o crescimento profissional.
15. O que você considera importante em uma empresa?
Responda com palavras que estejam ligadas aos seus valores pessoais. Exemplos: organização, seriedade, valores profissionais e sociais, conforto para trabalhar e um quadro de funcionários estável.
16. Como você se comporta no trabalho?
Diga o que as empresas gostam de ouvir, desde que seja verdade, é claro. Exemplo: sou pontual, dedicado, comprometido, responsável, criativo, dinâmico, eficaz, flexível e sei trabalhar em equipe.
17. Com que tipo de pessoa você prefere trabalhar?
Pense em características pessoais valorizadas pelas empresas. Você pode dizer que gosta de trabalhar com pessoas comprometidas, responsáveis e que tenham espírito de equipe.
18. Com que tipo de pessoa você encontra dificuldade em trabalhar?
Pense em características que firam o clima da organização e acabam influenciando negativamente o rendimento no trabalho. Exemplo: pessoas arrogantes, impacientes e sem espírito de equipe.
19. Por que você escolheu essa carreira?
Diga que você se identifica com a área, dedica-se a ela e sente prazer no que faz.
20. Como você se comporta quando algo não sai como planejou?
Nessas horas, o importante é manter a calma e tentar reverter a situação de outra maneira para atingir o objetivo. Se você age dessa forma esta é uma resposta convincente.
Fonte:Empregos

quarta-feira, 27 de abril de 2016

ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS



A palavra talento remonta à Antiguidade e possui uma história expressiva. Para os antigos hebreus, gregos e romanos, talento significava uma unidade de peso. Por meio da troca de metais preciosos por esse peso, o talento tornou-se uma unidade monetária. Desse modo, pode-se correlacionar o fato de que o que hoje significa fonte-chave de criação de valor era dinheiro a milhares de anos.


Apesar dessa evolução, o talento continua a ser a moeda do reino, uma vez que atualmente as empresas que multiplicam seus talentos humanos serão bem-sucedidas; as demais deverão se esforçar para adotá-lo, caso pretendam permanecer no mercado.

A globalização exige talentos! E as empresas necessitam deles para vencer desafios e alcançar o sucesso!


É importante lembrar que o talento é algo inato e adquirido, ou seja, é uma capacidade que todos os indivíduos têm, mas essa capacidade depende de aperfeiçoamento, interesse no aprendizado, relacionamento interpessoal, mudança de comportamentos e hábitos e atualização, dentre outros. Desenvolver o talento é algo que começa na família, se estende à escola e à empresa e exige alto grau de comprometimento dos indivíduos; é necessário que o desenvolvimento de talento seja mais “self-service” do que “a la carte”, isto é, a empresa deve oferecer alternativas, mas é preciso que cada um se levante e sirva seu próprio prato, em vez de esperar que alguém traga um prato pronto para seu desenvolvimento. Vivemos na Era em que o profissional é o principal responsável pelo gerenciamento de sua carreira e, conseqüentemente, por sua empregabilidade.
Devido à passagem da Era Industrial para a Era da Informação, as organizações buscam fornecedores de serviços cerebrais; necessitam das habilidades com  as mãos, mas a habilidade do cérebro é mais valorizada. Procura-se pessoas  criativas, íntegras, autocríticas, flexíveis, que tenham iniciativa, capacidade de aprender continuamente, isto é, que sejam dotadas de competências duráveis. As organizações não estão buscando apenas competências técnicas; estão em busca, sobretudo, dos aspectos qualitativos das pessoas; cada vez mais no futuro a variedade de estilos, comportamentos e qualificações será almejada pelas empresas.
No cenário atual, o maior desafio das organizações consiste em transformar as pessoas no “segredo do sucesso”, ou seja, é preciso desenvolvê-las e estimulá-las a fim de que sejam capazes de assegurar os resultados organizacionais. Além de atrair e desenvolver, é preciso  reter os talentos, investindo em treinamentos, cursos, dando-lhes oportunidades de oferecer sugestões, incentivando-os a ser criativos. Além disso, é imprescindível proporcionar desafios aos indivíduos, uma vez que os mesmos, muitas vezes, são estimulados através destes; grande parte  deles só permanece nas organizações que lhes propiciam desafios.


Diante dessas constatações, pode-se afirmar que o desenvolvimento de talentos já não é mais uma diferenciação e sim uma questão de sobrevivência organizacional. Isso remete ao fato de que a vantagem competitiva caberá às organizações que souberem atrair, desenvolver e reter seus talentos. Atualmente não são mais os bens físicos ou o dinheiro que determinam o sucesso; a capacidade de cultivar talentos decide se uma empresa ganhará ou perderá.
Cabe, portanto, às empresas, o planejamento do caminho a seguir para obter o  sucesso e, aos indivíduos, tornarem-se atrativos aos olhos daquelas, lembrando que um talento não é alguém que se destaca apenas no âmbito profissional; é necessário cultivar o lado pessoal; um talento deve ter, acima de tudo, qualidade de vida.
Flaviane Forti Chitero é formada em Administração de Empresas pela  UEM- Universidade Estadual de Maringá. Possui experiência profissional como estagiária nas áreas de Qualidade, Recursos Humanos e Administrativa, tendo atuado na implantação do Programa ISO 9001:2000. Atualmente é trainee da Apoena Consultoria Organizacional, atuando no desenvolvimento de conteúdo e práticas de treinamento.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - UMA ABORDAGEM ATUAL


I - INTRODUÇÃO
Somos todos protagonistas e testemunhas de uma fantástica rapidez na evolução dos mais variados ramos do conhecimento humano, velocidade essa especialmente representada pelos contínuos aperfeiçoamentos e inovações nos campos científico e tecnológico.
Estão aí, num extremo, a microeletrônica, a fotônica, as missões espaciais e, noutro as conquistas da biotecnologia e as expectativas da engenharia genética, a mostrarem o paradoxo de um descompasso cada vez maior do "progresso da técnica" com aquele que podemos chamar de "o progresso do homem".
Inseridas nesse entremeado de realidades técnicas, econômicas e sociais em constante mudança encontram-se as pessoas, através de quem as coisas acontecem, e as organizações, que elas formam e de quem dependem. Nesse encontro, cuja sinergia sustenta a realização profissional das primeiras e é fator essencial de sobrevivência para as segundas, ressurge com grande força o papel do trabalho de equipe, da liderança e gestão participativas, exigindo dos modernos gerentes perfis nunca antes imaginados.
Nesse contexto, evidencia-se a importância da descoberta de novos sistemas e caminhos, visando a identificação e a seleção daqueles que conduzirão com sucesso os destinos futuros das organizações.
A chave desse sucesso, segundo diagnostica Lopes de Abreu (1), reside na existência de uma força de trabalho íntegra, motivada, capacitada e comprometida com a organização.
Dentre os vários mecanismos existentes, a Avaliação de Desempenho certamente é aquele que apresenta maior eficiência e eficácia, desde que adequadamente adaptado às particularidades e cultura das pessoas e das organizações.
Quando isso não acontece, esse mesmo sistema, concebido para permitir avaliar, promover e orientar o crescimento pessoal e profissional das pessoas, passa a ser o principal ponto de insegurança, insatisfação e sentimento de injustiça das pessoas, gerando profundas e inapagáveis frustrações naqueles que são as vítimas do processo e alimentando as estatísticas de desperdícios com dados relativos ao maior de todos eles, que é o desperdício do recurso humano.
O presente trabalho tem por objetivo analisar uma sistemática de avaliação, empregada atualmente na grande maioria das organizações, propondo uma revisão de seus mecanismos de atuação, de forma a que possa melhor atender de maneira inovadora às necessidades conjunturais e culturais ditadas pelos desafios da sobrevivência, da qualidade e da competitividade.

II- OS SISTEMAS EXISTENTES
A sistemática de avaliação de mérito empregada atualmente, na maioria das organizações, sejam públicas ou privadas, centra sua atuação numa série de observações, registradas com periodicidade anual em fichas de conceito preenchidas pelos superiores imediatos e, normalmente, revisadas e avalisadas por um "revisor".
Essas fichas, de modo geral, contém uma lista de parâmetros de desempenho e atributos pessoais e profissionais, seguidos de uma gradação em escalas das mais variadas, onde se procura fotografar a performance de um indivíduo de forma quantitativa e qualitativa.
Os dados são processados, via de regra de forma mecanizada, estabelecendo níveis de comparação entre as pessoas avaliadas, através de uma distribuição normal, onde, em função de uma série de fatores e "por definição", as pessoas são separadas em categorias(ver fig.1):
- os "ótimos", minoria da extrema direita do gráfico, ou pontos acima do limite superior;
- os "normais, maioria subdividida em "bons", "normais" e "regulares"; e
- os "péssimos", minoria da extrema esquerda do gráfico, ou pontos abaixo do limite inferior.
Linf média LSup

"péssimos" "Normais" "ótimos"
"Regulares" "Bons"

Segundo os principais "gurus" da Qualidade Total, exatamente por causa da distribuição acima, e da grande subjetividade dos seus critérios de observação e valoração, os sistemas de avaliação de desempenho, ou mérito, baseados na sistemática acima descrita, apresentam-se extremamente imprecisos e injustos, não atingindo, por conseqüência, os objetivos para os quais foram concebidos. Ou seja:
- geram profunda insatisfação nos avaliados, comprometendo a credibilidade das organizações.
- pecam pela falta de objetividade, sendo excessivamente burocratizados, onde é dada maior importância ao processo que à própria finalidade;
- ignoram os conceitos de necessidades dos clientes e cadeia cliente-fornecedor;
- incorporam distorções e fatores que geram interpretações tendenciosas e injustas;
Deixando para detalhar os três primeiros itens mais adiante, passemos a examinar o aspecto relativo aos fatores que influenciam a distribuição, dita "normal", bem como as distorções deles decorrentes.
A figura 2, a seguir, representa a distribuição normal de um universo de avaliados, onde podemos verificar que estão presentes as categorias acima referenciadas, sendo que os ótimos são aqueles 5% "iluminados", que caminham sobre as águas; os péssimos são os 5% "apagados", que se afogam na margem; e, no meio, divididos em normais com mérito e normais sem mérito, estão dos bons aos regulares.
Se pudéssemos qüestionar a todos os funcionários ou empregados de uma organização, onde cada um se posicionaria, provavelmente a maior parte deles se autoavaliaria na parte direita da curva, entre os 10 % primeiros.
Mas, quais são os fatores que contribuem para a colocação de um indivíduo numa ou noutra posição?

autoavaliação 10%

"péssimos" "Normais" "ótimos"

Vários são os aspectos que podem ser identificados, mas gostaríamos de chamar especial atenção para os seguintes:
- HABILIDADE:
Se uma pessoa é habilidosa, tenderá a adaptar-se com maior facilidade às exigências das diversas tarefas que lhe forem atribuídas, tendo uma grande probabilidade de ser posicionada à direita da curva. Do mesmo modo, aqueles com menor grau de habilidade tenderão a serem posicionados à esquerda da curva, em função de uma maior dificuldade em desempenhar uma determinada tarefa. A habilidade aqui é para ser entendida como um sinônimo de inteligência, aceita por muitos como sinônimo de capacidade de adaptação. O desempenho discrepante ou deficiente, como ensina Mager(2) , por falta de habilidade, só é perfeitamente identificado quando são esgotadas todas as tentativas de treinamento, "feedback" e prática. A falta de habilidade está intimamente associada a uma comprovada ausência de potencial, o que pode ser prevenido por adequados instrumentos de seleção.
- TREINAMENTO:
  Em função de terem sido treinadas, ou não, na execução das tarefas cometidas, as pessoas sem problemas de falta de potencial poderão ter desempenhos ótimos, bons, regulares ou sofríveis, sendo posicionadas nos pontos respectivos.
- HALO:
  O grau de simpatia ou antipatia nas relações entre superior e subordinado pode influenciar o posicionamento dos avaliados, alocando os simpáticos mais à direita e os antipáticos à esquerda.
- O GRAU DE DIFICULDADE DA PRÓPRIA TAREFA E/OU O ACÚMULO DE TAREFAS:
  As tarefas mais simples são naturalmente mais fáceis de realizar, ensejando um alto desempenho, enquanto que aquelas mais complexas, ou o acúmulo de várias atribuições, dificultam desempenhos excepcionais.
- ESFORÇO PESSOAL:
  A dedicação e o esforço por melhorar, a busca constante do aperfeiçoamento, do aprimoramento cultural e profissional, da qualidade individual e da equipe, o zelo na apresentação, o culto à disciplina e aos valores maiores da organização influenciam positivamente na colocação relativa dos indivíduos.
Se quiséssemos quantificar esses fatores fazendo-os

HABILIDADE + TREINAMENTO + HALO + TAREFA + ESF.PESS. = 100
Quanto valeria o esforço pessoal, que é o ÚNICO fator dependente do indivíduo ? Não é possível determinar.
Como então qualificar as pessoas com base em aspectos que não dependem de seu controle, uma vez que todos os outros estão relacionados com o sistema ou são parte dele próprio.
Cabe aqui abordar os outros pontos, anteriormente citados como causas da ineficiência e inadequação da sistemática em análise, os quais de certa forma são conseqüências das distorções apenas discutidas:
- "insatisfação nos avaliados", causada principalmente pela consciência de que a sistemática adotada está gerando injustiça, na medida em que serve de instrumento de concessão de prêmios e castigos baseada na "normalização das distorções" e não numa real avaliação de performance e potencial;
- "falta de objetividade/excesso de burocracia", causada por uma valorização superestimada de um processo, que não é melhor somente porque supriu uma ausência anterior de qualquer processo. Não existe objetividade se o processo de avaliação não tiver uma base estatística sólida e se não forem consideradas as variações próprias do sistema. Nenhum processo pode ser maior que sua própria finalidade;
- "ignoram os clientes e cadeia cliente-fornecedor", causada pela noção errônea de que o cliente é somente a "alta-direção", a quem cabe escolher e selecionar os futuros líderes. Um sistema de avaliação adequado cumpre muito mais do que somente isso e, na medida em que se constitua num instrumento de promoção do crescimento pessoal e profissional das pessoas, deve considerar suas necessidades, pois elas também serão clientes. Cabe aqui associar a noção de cliente interno, ou seja, as pessoas que fazem a organização, reforçada por vários "gurus" da Qualidade Total, notadamente Ishikawa e Feigenbaun;
É um teorema conhecido aquele, demonstrado pelo "experimento de Deming" (3), que dita: "Cerca de 85% dos problemas das organizações, que são imputados aos empregados, são de processo, ou sistêmicos, não sendo portanto sua responsabilidade, mas, sim, da gerência."
Ao mesmo tempo permanece a necessidade inqüestionável das organizações de poderem selecionar seus líderes, garantindo que apenas os melhores e mais capacitados possam ascender aos postos mais elevados da carreira. Permanece também a necessidade de que essa seleção ocorra dentro dos mais estritos critérios de justiça.
Como conciliar essas duas necessidades?
A resposta a essa pergunta reside na concepção e implementação de uma sistemática de avaliação de desempenho que permita separar e medir precisamente as variáveis que definem esses dois universos: o das pessoas e o dos processos.

III- UMA NOVA PROPOSTA
Com relação ao primeiro universo acima referenciado, o das pessoas, o sistema deve atender a três objetivos principais:
- prover e prever um mecanismo de realimentação("feedback") que forneça aos avaliados uma clara e precisa idéia do que se espera deles, informando-os de como estão se desempenhando nas suas funções, ou de como podem melhorar aqueles aspectos em que ainda não atingiram a performance esperada;
- permitir o registro permanente, confiável e acumulativo dos dados de desempenho; e
- prover os altos escalões da organização de meios de avaliação que permitam selecionar, com base em fatos, os que apresentam melhor potencial para o desempenho de outras funções de maior responsabilidade no futuro.
Os parâmetros fundamentais de todo o processo de avaliação são os desempenhos profissional e pessoal, definidos por quão bem o funcionário realiza seu trabalho e pelas qualidades pessoais que ele demonstra ser possuidor, fatores essenciais para o sucesso no cumprimento da missão da organização.
Os critérios de seleção, por sua vez, devem-se basear principalmente no potencial do indivíduo, tendo por base os registros de desempenho ao longo de sua vida profissional, mas não apenas esse desempenho, uma vez que performances passadas numa determinada função, vistas isoladamente, não são garantia de sucesso em outra missão no futuro.
Em função dos objetivos, acima referenciados, delineia-se a necessidade da estruturação de três subsistemas geradores das informações necessárias ao processamento da avaliação.
SUBSISTEMA DE REALIMENTAÇÃO
É o primeiro deles, sendo aquele que permite dar um adequado "feedback" ao indivíduo avaliado, por meio de mecanismos vários à escolha e juízo de cada organização.
Dentre os mais diversos adotados, aquele mais usual é o que se baseia no preenchimento de uma ficha temporária de realimentação, que pode ser preenchida em base quadrimestral ou semestral, na presença do avaliado.
Nessa ficha devem constar os principais fatores de avaliação relacionados com os requisitos do trabalho e com o comportamento esperado, de maneira a prover as informações necessárias e úteis ao aperfeiçoamento dos pontos considerados passíveis de melhoria.
A experiência tem demonstrado que, ao mesmo tempo que servem como referência de aperfeiçoamento, constituem-se numa eficaz fonte de motivação para os indivíduos.
É importante se ressaltar que a estrutura do mecanismo de realimentação deve buscar sempre a relação entre o comportamento adotado numa determinada situação e seu impacto no cumprimento da missão.
As sessões de realimentação devem ser feitas de maneira sistemática, toda a vez que a situação exigir, sendo recomendável que aconteçam de maneira formal, atentando-se para a prevenção dos conhecidos erros de avaliação: tendência central, padrão, halo, etc.
É fundamental que seja enfatizada a necessidade da criação de um ambiente propício de relacionamento, de uma adequada capacidade de comunicação bilateral e de uma criteriosa preparação.
Algumas organizações adotam o que chamamos de "feedback parcial", na medida em que ele ocorre após o preenchimento da ficha de avaliação. Esse sistema não é o mais adequado, uma vez que serve apenas para dar conhecimento ao avaliado, já no final do período de observação, do seu desempenho.

SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO
Com base nos registros das sessões de realimentação, ao final de cada período, normalmente um ano, devem ser preparadas as fichas de avaliação de desempenho.
Tais fichas são o fruto de um processo que contempla três atividades encadeadas, que são:
- a observação;
- a avaliação, propriamente dita;
- o registro dos resultados.
O ponto de partida não poderia ser outro senão as várias fichas de observação, preenchidas por ocasião do processo de "feedback", aliadas às observações adicionais do avaliador.
Para isso é fundamental que a observação seja feita de modo sistemático e assim, forneça o subsídio completo para que seja viabilizada a confecção dos documentos pertinentes. Seu uso continuado permitirá ao longo do tempo, à organização de um arquivo consistente e muito úti para a identificação dos melhores potenciais, com vistas à eventual promoção.
Um dos pontos mais importantes, relacionados profundamente com o sistema, é o que diz respeito à descrição das funções que são desempenhadas pelos diversos avaliados. Essa descrição deve levar em conta alguns pontos básicos:
- deve definir claramente as características e requisitos de cada função;
- deve especificar o número de pessoas afetadas pelo resultado dos trabalhos, número de pessoas sob supervisão direta, complexidade do material utilizado, comissões adicionais assumidas, etc...;
- deve ser sempre ligada aos impactos em relação à missão.
O ponto central desse processo é o desempenho profissional do avaliado naquela função ou tarefa que lhe foi atribuída, no período considerado, e como esse desempenho afetou o cumprimento da missão da organização.
Não cabem aqui referências a performances passadas, prêmios obtidos, atividades sócio-culturais ou religiosas, etc.
No que tange ao desempenho pessoal, do ponto de vista das qualidades particulares do indivíduo, devem ser selecionados aqueles parâmetros, ou atributos, mais em linha com os valores da organização e, cuja presença ou ausência tenha um grau de significância acentuado em relação à missão.
Os mais comuns são: Liderança, Iniciativa, Dedicação, Capacidade de Planejamento, Julgamento, Disciplina, Capacidade de Trabalho em Equipe, Resistência à Fadiga, Cultura Geral e Profissional, entre outros.
Alguns sistemas baseiam-se na atribuição de graus a cada um desses atributos, buscando quantificá-los. Outros, apresentam apenas as opções de atingimento, ou não, dos padrões mínimos da organização. Esses últimos são menos sujeitos às distorções referenciadas anteriormente, uma vez que não permitem uma distribuição normal.

SUBSISTEMA DE SELEÇÃO PARA PROMOÇÃO
Esse subsistema, diferentemente dos demais, desloca-se do cliente avaliado para o cliente selecionador e visa principalmente prover dados de diferenciação, baseados não somente nos desempenhos passados, mas também nos requisitos das novas responsabilidades e, fundamentalmente, no potencial demonstrado pelo indivíduo em poder assumí-las.
Não devem ser considerados "potencial demonstrado": currículos escolares, titulações, funções de confiança, etc..
O que deve valer é a capacidade avaliada de um indivíduo em relação a um grau maior de responsabilidade, tendo por base os desempenhos demonstrados e uma efetiva comprovação da existência de um número variado de qualidades e atributos afins com os perfis de desempenho esperados no futuro.
O objetivo dos instrumentos a serem utilizados não é outro senão aquele de esclarecer à alta-direção, ou comitê de promoções, quais as realizações do profissional considerado, qual o desempenho apresentado até o momento presente e que potencial apresenta. Devem ser identificadas que características fazem dele uma pessoa particular e por que motivo deve ser promovido.
Quando se fala em diferenciação, e esse é o caso, é importante se considerar a necessidade da criação de uma série de mecanismos eliminadores das distorções que contribuem para o posicionamento na distribuição.
Esses mecanismos, que visam eliminar ou minimizar as distorções, são o objeto da análise a seguir.
MECANISMOS DE ELIMINAÇÃO/MINIMIZAÇÃO DAS DISTORÇÕES
O princípio básico desses mecanismos é o entendimento daquilo que o saudoso Edward Demming chamava de variabilidade dos processos e sistemas. Em todos os seminários proferidos por ele, ou por seus discípulos, fazia questão de repetir incansavelmente:"Understand variation...understand variation"!
Na prática isso significa que devemos procurar eliminar das fichas de avaliação tudo aquilo que, colocado sob análise estatística, esteja contido dentro dos limites normais de variação do sistema.
Assim, no que toca ao aspecto Habilidade, a existência de um processo de seleção bastante completo e rigoroso, por ocasião dos concursos de admissão e durante os cursos de formação, serviria e bastaria para garantir que os indivíduos atenderiam às condições mínimas requeridas e aos padrões desejados. Nesse caso, restariam muito poucas exceções a serem analisadas caso a caso, e reportadas segundo a significância, por ocasião da aplicação dos subsistemas de realimentação e avaliação.
No que diz respeito ao fator Treinamento, é fundamental haver um sistema de treinamento adequado, que abranja a preparação das pessoas para o desempenho das diversas funções e tarefas. Se todos tiverem acesso à qualificação necessária, não fará mais sentido procurar-se diferenciar os funcionários como melhores ou piores, uma vez que, não será por causa desse atributo que ocorrerá a distribuição ao longo da curva.
Segundo Alvin Toffler(4), a preparação de um funcionário exige essencialmente três tipos de educação, variando desde o treinamento para a tarefa, passando pela educação formal, até o que chama de educação cultural. Nesse último estágio, centra fortemente na organização a responsabilidade em ensinar "as coisas que o indivíduo deve saber para funcionar bem na cultura".
Já no que concerne aos problemas de Halo, faz-se necessária a implementação de um sistema de detecção das distorções "pró" e "contra" o avaliado. Uma das possibilidades seria a criação de um processo paralelo de validação, que conte com a participação daqueles que realmente conhecem o indivíduo sob avaliação: seus companheiros de trabalho, seus superiores imediatos e mesmo seus subordinados.
Não se trata de fazer avaliação de superior por subordinado, uma vez que a valoração emitida servirá apenas para validar os conceitos extremos emitidos pelos avaliadores, quando esses estiverem destoando fora da normalidade estatística. O uso desse artifício ajudará a evitar as injustiças e perseguições por motivos pessoais, assim como os favorecimentos, transmitindo uma maior confiança aos funcionários no sistema de avaliação de desempenho e nas lideranças da organização.
O aspecto mais difícil de ser adequadamente avaliado é aquele relativo ao grau de Dificuldade, ou Complexidade, da Tarefa a ser desempenhada, ou o acúmulo de várias delas. Para haver justiça, é necessário que sejam adequadamente diferenciadas as diversas funções, identificando claramente aquelas mais complexas. Uma vez identificadas, elas seriam classificadas em grupos de dificuldade, aos quais seriam atribuídos pesos. Sem isso, qualquer diferenciação perde sentido, posto que, não se estará comparando coisas iguais ou similares. Em linguagem popular, estaríamos comparando bananas e laranjas, ao darmos o mesmo valor de desempenho a dois profissionais de mesmo nível que estejam, no entanto, desempenhando funções completamente dissimilares. Tal dispositivo ensejaria a rotatividade nas funções mais fáceis, uma vez que, mesmo com desempenho máximo, a avaliação final permaneceria baixa em função da ponderação dos pesos. Da mesma forma, estimularia a procura por tarefas mais desafiadoras, cujo bom desempenho redundaria em uma maior pontuação em termos de avaliação de potencial.
Ao final de alguns anos de aplicação, o resultado de tal sistema seria a disponibilidade de dados de performance realísticos, indispensáveis para permitir a seleção e escolha dos futuros líderes e chefes.
Vistos os quatro fatores de distribuição acima, resta apenas a analisar aquele relativo ao Esforço Pessoal, que depende única e exclusivamente do indivíduo.
Nesse caso, o instrumento mais adequado é a ficha de conceito, adaptada para atender às duas fases propostas anteriormente: fase de realimentação ("feedback") e fase de avaliação. Essa ficha seria dimensionada de forma a permitir descrever objetivamente a função ou tarefa principal do funcionário, registrando clara e precisamente seu desempenho no período.
Além disso, a ficha pode conter alguns atributos, julgados essenciais ao bom desempenho da profissão. Incluem-se aí, como exemplos: dedicação à profissão, capacidade de decisão, iniciativa, julgamento, lealdade, comunicação, liderança, qualidade e produtividade, entre outros.
Tais atributos devem ser cuidadosamente dimensionados, de maneira a guardarem coerência com as características da carreira escolhida, com os níveis de experiência e responsabilidades dos avaliados.
Foge ao escopo do presente trabalho a especificação e elaboração de uma proposta detalhada das fichas de conceito, adequadas às diversas fases de "feedback", avaliação e recomendação para promoção, uma vez que elas são profundamente dependentes da cultura e dos valores peculiares de cada organização.
CONCLUSÃO
Como se pode depreender, um Sistema de Avaliação de Desempenho eficiente e eficaz pode ser, além de um mecanismo de seleção, um poderoso instrumento de motivação e aperfeiçoamento das pessoas, a maior riqueza de qualquer organização.
Faz-se mister, portanto, que as organizações lhe dediquem o máximo de atenção, de forma a eliminarem, ou reduzirem a um mínimo, os efeitos danosos que resultam das distorções originadas pela ausência ou presença de fatores como Habilidade, Treinamento, Halo, Tipologia da Função e Dedicação Pessoal.
Os desafios, na busca incessante da qualidade, da produtividade e competitividade, numa verdadeira luta pela sobrevivência, impõem um repensamento das estruturas de avaliação hoje existentes, ensejando o exercício do pensamento criador orientado para a inovação dos métodos e processos relacionados com o desempenho do ser humano. Subestimar essa realidade é sinônimo de desperdício, de ineficiência e incapacidade de sobreviver.
Na reengenharia desse processo, há que se respeitar sempre os fatores culturais e peculiaridades de cada organização, não se perdendo jamais de vista a abrangência que deve contemplar os dois tipos de clientes diretos nas suas necessidades básicas:
- o HOMEM, na busca da realização profissional e no seu justo anseio pelo merecido reconhecimento;
- a própria ORGANIZAÇÃO, no seu direito de poder selecionar e escolher seus melhores líderes.
Mais do que nunca valem as palavras de Naisbitt e Aburdene, no seu excelente "Megatrends 2000":
"Será pela identificação das forças que impulsionam o futuro, mais do que por aquelas que criaram o passado, que possuiremos o poder de engajarmos nossa própria realidade."

BIBLIOGRAFIA:
- ABREU, Romeu Carlos Lopes. Recursos Humanos - Foco na Modernidade. Qualitymark Editora - Rio de Janeiro,1992.
- AFR 36-10. Força Aérea dos Estados Unidos."Officer Evaluation System". Washington, DC, 1990.
- MAGER, Robert F. Análise de Problemas de Desempenho. Editora Globo - PortoAlegre,1979.
- NAISBITT,J. Megatrends. Avon Books - New York, 1983.
- NAISBITT,J. e ABURDENE, P. Megatrends 2000. Avon Books - New York, 1990.
- RIBEIRO, C.R.M. A Empresa Holística. Editare/Vozes - São Paulo, 1990.
- SCHOLTES, Peter R. Times da Qualidade. Qualitymark Editora - Rio de Janeiro, 1992.
- TOFFLER, A. A Empresa Flexivel. Record - Rio de Janeiro, 1985.


Hugo J T Moura
Dados sobre o autor:
Hugo J T Moura é Coronel Aviador da Reserva da Aeronáutica e empresário no segmento de consultoria e serviços.
Com mais de 3000 horas de vôo, foi piloto de caça da FAB, tendo-se graduado Oficial Aviador na Academia da Força Aérea em 1973. Pós-graduou-se em Informática na PUC Brasília e nos EUA e especializou-se em Qualidade, pela ENAP e IQA da Inglaterra.
Foi gerente do Programa Binacional Brasil-Itália para desenvolvimento e produção da aeronave AM-X e, atualmente, desenvolve trabalhos na área da qualidade (certificação ISO 9000) no Grupo TECSAT em São José dos Campos- SP. É autor de diversos trabalhos publicados, tendo proferido conferências e palestras em várias empresas e organizações governamentais.

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS NORMAS E PROCEDIMENTOS


Modelo
I - Política de Administração de Cargos e Salários
 A administração de cargos e salários será feita considerando:
  • a relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função.
  • a situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.
  • o equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho da empresa e seus resultados.
A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.
II - Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de Administração de Cargos e Salários
Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes normas e procedimentos.
1. Salário de Admissão
Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigidos do candidato ou por contingência de mercado.
2. Salário Para um Novo Cargo
Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de Avaliação e Classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com base nas atribuições do novo cargo.
3. Alterações Salariais
O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que poderão gerar alterações salariais:
  • Fim do período de experiência
  • Promoção Vertical (promoção para um cargo maior)
  • Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo)
  • Transferência para outro cargo
  • Reclassificação do cargo
3.1. Salário Após o Período de Experiência
Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o nível previamente acertado na contratação.
3.2. Promoção Vertical
Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários.
A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).
Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos.
São duas as modalidades de promoção vertical:


3.2.1. Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica


(de Operador de Máquina para Encarregado de Produção, por exemplo)

O salário é alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. Na maioria das vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salário atual.
Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em qualquer mês do ano, desde que o funcionário preencha os requisitos necessários à promoção.
Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical.


3.2.2. Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica


(de Auxiliar Financeiro para Auxiliar de Compras, por exemplo)

Numa promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salário atual, observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna.
O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após a promoção. Nesse período será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da área.
Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a Gerência da área deverá comunicar com antecedência o fato à área de Recursos Humanos. Se for possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser transferido para uma função compatível com seu perfil profissional.
3.3. Promoção Horizontal (aumento por mérito)
O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.
É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo.
Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o período mínimo de um ano.
Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente 6 meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários.
Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso.
O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre 5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poderá chegar a 12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a evitar a criação de problemas de relatividade interna posteriormente.


3.4. Transferência de cargo

Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra área. Por exemplo, um Assistente que é transferido da área industrial para a área administrativa.
Uma transferência geralmente não significa que o funcionário receberá um aumento de salário.
Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoção vertical.


Se a transferência for para um cargo da mesma classe, e for necessário um aumento de salário para um melhor posicionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de promoção horizontal.


3.5. Reclassificação do cargo
Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.

3.6. Ajustes de mercado
São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.
O ajuste de mercado pode ocorrer como conseqüência de um reajuste nas tabelas salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salários de determinados cargos

Outros tópicos que poderão ser incluídos nas Normas e Procedimentos de funcionamento do Plano de Cargos e Salários
4. Avaliação para promoção
  • Disciplina
  • Assiduidade
  • Pontualidade
  • Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho
  • Disponibilidade
  • Qualidade do trabalho realizado
  • Responsabilidade
  • Apresentação pessoal
  • Conhecimento da Função
  • Desenvolvimento Técnico-Profissional
  • Entendimento e aceitação de mudanças
  • Comunicação
  • Organização
  • Liderança (para encarregados e acima)
  • Resolução de conflitos (para encarregados e acima)
5. Procedimentos para solicitação de uma promoção 

5.1 Solicitação da Promoção (início do processo)

5.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante

5.3 Avaliação do funcionário
5.4 Revisão da avaliação do funcionário
5.5 Análise pela área de Recursos Humanos
5.6 Aprovação da Diretoria
5.7 Efetivação da promoção
6. Procedimentos para solicitação de uma transferência 
6.1 Solicitação da Transferência (início do processo)
6.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
6.3 Aprovação pelo atual Gerente da área em que o funcionário trabalha
6.4 Avaliação pela área de Recursos Humanos
6.5 Decisão da Diretoria
6.6 Efetivação da transferência


7. 11Procedimentos para solicitação de criação de uma vaga ou posto de trabalho 


7.1. Conceito de Vaga

7.2 Solicitação de criação da vaga (início do processo)

7.3 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante

7.4 Análise pela área de Recursos Humanos
7.5 Aprovação pela Diretoria
8. Prazo Para Solicitação de Promoção e Transferência

9. Orçamento para Promoções
10. Programa de Estagiários 
10.1. Regras de Funcionamento do Estágio
10.2. Critérios de Recrutamento de Estagiários
10.3. Valor da Bolsa de Aprendizagem

11. Responsabilidades 
11.1. Diretores
11.2. Gerentes
11.3. Área de Recursos Humanos


III - Conceitos e Terminologia
  • Descrição de Cargo
  • Avaliação de Cargos
  • Classe
  • Estrutura Salarial
  • Faixa Salarial
  • Amplitude da Faixa Salarial
  • Pesquisa Salarial
  • Salário Fixo
  • Comissão
  • Remuneração Variável
  • Bônus
  • Prêmio
  • Remuneração Base
  • Remuneração Total em Dinheiro
  • Enquadramento Salarial
  • Política de Remuneração
  • Promoção Horizontal (Aumento por Mérito)
  • Promoção Vertical
  • Carreira Funcional
  • Carreira Específica
Fonte: promerito.com.br