sábado, 6 de abril de 2013

CONSULTORIA EM GP DICAS AOS CONSULTORES



01 - Clarifique sua expertise

Tenha em mente que os clientes-usuários dos serviços de consultoria estão, em princípio,  interessados em aperfeiçoar/modernizar suas atividades operacionais e contam com você para auxiliá-los. Quanto mais claro e direto você formular sua expertise e o seu produto de consultoria, explicitando como você pode contribuir em termos de gestão de pessoas, mais vendáveis se tornam seus serviços de consultoria.

02 - Mantenha compromisso com o estado da arte

A expressão estado da arte significa o que há de mais moderno, mais avançado, em termos de modelos de gestão de pessoas e subsistemas de recursos humanos, como captação de talentos, remuneração estratégica, treinamento & desenvolvimento, avaliação de performance e assim por diante. O consultor em gestão de pessoas tem a obrigação de estar sempre atualizado quanto ao estado da arte, principalmente em relação à expertise específica por ele dominada. Afinal, a gestão de mudanças organizacionais requer sintonia com o estado da arte que deve ser agregado à empresa, pelo consultor organizacional.

03 Engate seu vagãozinho num cometa

Procure  analisar o horizonte profissional visando identificar áreas de demanda potencial de alto crescimento no ambiente organizacional. Essas áreas ascendentes sinalizam oportunidades de negócios. São os chamados cometas organizacionais. Por exemplo: alguns anos atrás os programas de qualidade total representaram verdadeiras minas de ouro para os consultores que souberam preparar-se para atuar nessa área. O vagãozinho representa a expertise do consultor. Daí a expressão procure engatar seu vagãozinho (expertise) a um cometa (área de grande demanda, em termos de projetos de consultoria). Evidentemente, identificar essas áreas exige excepcional visão estratégica pelo consultor, podendo também demandar a aquisição de novas competências.

04 - Acautelem-se nas entrevistas

Na técnica de entrevista, para levantamento de dados, é recomendado que o consultor fizesse apenas breves anotações (tipo palavras-chave) enquanto conversa  com o entrevistado. Não é recomendável escrever tudo o que é dito e muito menos?Trazer gravador? Para registrar o que é dito. O consultor também deve evitar julgamentos explícitos sobre o que está sendo dito pelo cliente-usuário. O consultor também deve precaver-se para não entregar o ouro para o bandido, evitando expor seus pensamentos sobre possíveis soluções sobre a problemática apresentada. Antecipando proposições de melhorias, o consultor poderá gerar prematuras resistências a novas ideias e, pior, o cliente-usuário pode apanhar a ideia no ar e implantá-la sem a participação do consultor.

05 - Mantenha o foco nos gaps

No vocabulário do consultor, uma das palavras a ser banida é diagnóstico. Ela tende a gerar mal-estar junto à área cliente-usuária, pois remete diretamente à identificação de anomalias e da busca de suas causas (ou culpados!), estando de certa forma ligada a ideia de alguma doença organizacional. É preferível utilizar outras palavras, como análise de contexto, por exemplo, com ênfase na abordagem dos gaps organizacionais. É claro que o diagnóstico, seja o nome que tiver, continuará existindo e demandará levantamento de dados na área cliente-usuária. Cabe ao consultor ou equipe desenvolver método próprio tanto de levantamento de dados quanto de análise do material coletado.

06 Fiquem de olho na horta e no pomar

Nas atividades de consultoria em gestão de pessoas é decisivo que o profissional venha a atuar com duas perspectivas distintas: a primeira delas, designada de horta, significa que o consultor deva estar trabalhando para oferecer serviços e resultados de consumo quase imediato, pelo cliente-usuário. A produção de alguns resultados de curto prazo tende a diminuir a ansiedade dos clientes-usuários e denota pró-atividade do consultor. A outra perspectiva, a do pomar, determina a visão de médio e longo prazo, em termos de benefícios que o projeto de consultoria proporcionará.

07 - Atuem em duplas de consultores

Sempre que possível, dado que implica em custos, é interessante que o trabalho de coleta de dados mediante entrevistas seja sempre feito por dois consultores em cada entrevista. Esta sugestão se aplica para entrevistas com gestores e funcionários categorizados. Enquanto um consultor pergunta, o outro pensa em algum aspecto que ficou a descoberto. A atuação conjunta dos consultores também permite que, após cada entrevista, seja feita uma troca de percepções sobre o clima da entrevista, a postura do entrevistado, a existência ou não de jogos de poder e aspectos correlatos. Esta recomendação também se aplica à participação em reuniões com clientes-usuários. Enfim, a atuação em duplas proporciona uma visão mais ampla sobre o processo de interação com os clientes-usuários, possibilitando corrigir com presteza os rumos da consultoria, se for o caso.

08 - Disponibilize treinamento

A disponibilização de treinamento para funcionários das áreas clientes-usuárias é uma boa medida, desde que a temática seja percebida como atraente pelos participantes. Não se trata, aqui, de prover treinamento sobre novos procedimentos advindos da mudança, mas de compartilhar expertise que possa enriquecer o currículo dos participantes. Exemplo: disponibilizar um curso sobre competências em liderança. As atividades em sala de aula aproximam os consultores dos funcionários das áreas em que o trabalho de consultoria esteja sendo desenvolvido. Eles terão a sensação de que estão, pessoalmente, recebendo algo positivo. E podem fornecer, por meio de técnicas de dinâmica de grupos, subsídios importantes para os consultores conhecerem a cultura da empresa e o ambiente político interno.

09 - Caprichem nos eventos de consultoria

Considera-se como eventos de consultoria reuniões de  apresentação da evolução do projeto de consultoria. Essas reuniões servem tanto para colocar os respectivos clientes-usuários a par do andamento do projeto de consultoria quanto se prestam à tomada de decisão colegiada em etapas decisivas do trabalho. Reuniões com apoio de recursos multimídias (slides, etc.) são muito úteis, desde que bem planejadas, pois conferem um caráter de profissionalismo aos trabalhos de consultoria, em cada etapa. Uma dessas etapas decisivas é a apresentação dos gaps e das proposições de alternativas para saná-los. 

10 Invistam na imagem profissional

A imagem do consultor deve expressar credibilidade profissional.  Portanto, dê atenção aos detalhes que compõem sua aparência, o que inclui desde hábitos de higiene pessoal até o uso de indumentária adequada ao cargo. O bom senso sinaliza que o vestuário do consultor deve ser coadunável com a cultura da empresa-cliente. E que regras de civilidade, descrição e boa educação não costumam trazer prejuízos à figura do consultor. Muito pelo contrário: boa aparência e educação no trato humano ajudam a produzir uma boa imagem profissional!

11 Tenha fé na inteligência emocional 

Não esqueça que, além de competência técnica, o consultor deve dominar e praticar - os preceitos da inteligência emocional. Autocontrole, empatia, comunicação, relacionamento interpessoal e capacidade de negociação são atributos essenciais nas atividades de consultoria. Interessante observar que os consultores com atributos emocionais mais desenvolvidos tendem a superar os consultores eminentemente técnicos, por melhor que esses últimos sejam.

12 Abandone a ingenuidade

Conscientize-se de que você não alcançará sucesso somente com dedicação, trabalho árduo e obtenção de resultados. Por mais duro que isto possa parecer, assuma a concepção de que o sucesso profissional, em termos de consultoria organizacional, não depende apenas de esforço continuado e da produção de resultados. As organizações especialmente as de grande porte são ambientes políticos, exigindo do consultor em gestão de pessoas capacidade de articulação e de posicionamento nos jogos de poder. O ideal é o consultor conjugar a obtenção de resultados organizacionais, junto aos clientes-usuários, com a demonstração de capacidade em navegação política.

13 Preparem-se para ser detonado

Aos consultores externos, recomenda-se que estejam sempre preparados para abrir mão do cliente. Em situações extremas, quando a maré vira contra o consultor de forma avassaladora, é mais prudente pedir para sair do que ser dispensado. Isto significa abrir mão, inclusive, de receita financeira, mas permite preservar a imagem junto ao cliente. Ser dispensado equivale a perder para sempre o cliente, inclusive como fonte de referência para novos clientes. Pedir para sair, com elegância, pode preservar o contato e até a amizade, se for o caso. E com certo talento, esse desprendimento pode ser configurado como um gesto de grandeza, gerando créditos para o futuro.  Trabalhar com essa perspectiva também pode contribuir para diminuir a ansiedade do consultor, no andamento do seu trabalho.

14 Aprendam a conviver com os contrários

Geralmente os consultores organizacionais apreciam a companhia daqueles que lhe são iguais, em termos de estilo de atuação. Este é um erro, pois a complexidade dos tempos atuais requer a atuação em equipes com indispensável diversidade. O consultor em gestão de pessoas deve procurar atuar em conjunto com colegas consultores que tenham estilos de atuação complementares ao seu. Apreciando a diversidade de estilos de atuação, o consultor também passará a valorizar a forma de atuação de seus clientes-usuários, por mais diferenciados que sejam facilitando a aceitação e a convivência profissional.

15 Analise o grau de complexidade

Preste muita atenção aos objetivos do respectivo projeto de consultoria, cultura da empresa e  circunstâncias organizacionais (ambiente político e momento que a empresa está atravessando). Desta leitura resultará o entendimento das dificuldades que serão enfrentadas ao longo do projeto. A complexidade  do projeto tem ligação direta com os recursos requeridos para sua execução e definição de prazo. Além disso, caso trate-se de consultoria externa, a complexidade será um dos determinantes do custo/preço do projeto.

16 Cultive a assertividade

As competências do consultor estão fortemente associadas ao ideograma CHA, onde C = Conhecimento (expertise), H = Habilidade (para colocar em prática o conhecimento e obter resultados) e A = Atitude (vontade, entusiasmo para entrar em ação). Dessas qualidades, a atitude é a mais visível e percebida, pois ela permeia as interações clientes-usuários versus consultor. Assim, a assertividade (pró-atividade) deve ser cultivada permanentemente pelo consultor, que deve mostrar-se motivado e sempre predisposto a assessorar os clientes-usuários e, inclusive, enfrentar com renovada disposição as exigências profissionais que forem surgindo ao longo do trabalho.

17 - Assuma a posição de business partner

O consultor interno em gestão de pessoas deve aproximar-se, em termos de atuação, da figura do business partner, procurando unir expertise específica em recursos humanos e know-how relativo ao funcionamento da área-cliente.  Atuando como business partner, o consultor interno é um parceiro de negócios, forma de atuação que costuma agregar valor à sua função, beneficiando a organização-cliente. O business partner também sabe distinguir entre atividades eminentemente operativas e rotineiras, de forma que não as assume. Seu trabalho é nobre e o seu compromisso é com o estado da arte.

18 Renunciem à  autoria das ideias 

O consultor em gestão de pessoas deve possuir tranquilidade de espírito para ver sua árvore florescer no terreno do vizinho (no caso, na área do cliente-usuário), sem pleitear reconhecimento pelos seus feitos, por mais notáveis que sejam. Esta circunstância exige alto grau de maturidade e de profissionalismo, mas em contrapartida, pode proporcionar sobrevida ao consultor. Afinal, os vírus da rejeição organizacional costumam ser impiedosos com os consultores-estrela.

19 Atenham-se aos momentos da verdade

O momento da verdade, em consultoria organizacional, é um episódio ou uma situação, na qual o cliente-usuário entra em contato com quaisquer aspectos que cercam a consultoria e cria uma opinião forma um juízo de valor - em relação à possível qualidade do serviço. Esses momentos da verdade incluem todo e qualquer contato dos clientes com a consultoria, incluindo não somente a interação consultor versus cliente, mas também a aparência de atributos materiais, como folders, site da consultoria, arquitetura interna das instalações dos consultores, modernidade da tecnologia utilizada, qualidade do material de apresentação de relatórios e imagem dos audiovisuais empregados, dentre outros.

20 Afeiçoem-se à ética, na consultoria.

A ética, em consultoria, deve ser exercitada nas diversas interações do consultor em gestão de pessoas com seus diversos públicos. Não é raro que o consultor tenha acesso a dados confidenciais e até segredos da empresa em que atua. O sigilo quanto às informações é, portanto, fundamental. Outro aspecto, não menos importante, é a avaliação que o consultor deve fazer, sempre, sobre o impacto da mudança organizacional sobre a vida dos indivíduos que serão afetados. A questão ética, assim, também envolve a obrigação de sugerir formas de atenuar a transição e reduzir os custos emocionais e materiais que deverão ser suportados pelos empregados envolvidos no processo de mudança.

Silvio Johann é professor do ISAE/FGV

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