sexta-feira, 5 de abril de 2013

SUCESSO DURADOURO: QUESTÃO DE INTELIGÊNCIA


Sucesso duradouro: questão de inteligência



Empresas nas quais as pessoas, enquanto perseguem desempenho superior, dedicam tempo e recursos para testar novas abordagens, o que as leva a ter várias opções estratégicas e melhores processos de escolha. Esse universo, que para muitos pode ser o ideal, descreve o que John Wells denomina “empresas de alto QI estratégico”.


Professor de prática da gestão na Harvard Business School, Wells decidiu estudar essas empresas privilegiadas depois de ter assistido ao colapso de celebradas companhias que acabaram causando danos a acionistas e comunidades. A pergunta que movia o pesquisador era: por que algumas sucumbiam enquanto outras tinham sucesso duradouro?



As respostas a que chegou deram origem ao livro Strategic IQ: creating smarter corporations (ed. John Wiley & Sons) e serão apresentadas a executivos e empreendedores de empresas familiares durante o Fórum HSM Family Business 2013, que será realizado nos dias 7 e 8 de maio em São Paulo.


As norte-americanas Capital One (serviços financeiros) e Whole Foods (supermercados) são citadas no livro como exemplos de alta inteligência estratégica. Em entrevista ao HBS Working Knowlegde, o autor explica: “Elas têm estratégia bem clara, mas não estão satisfeitas com ela. Sempre tentam aperfeiçoá-la e procuram modos alternativos de jogar o jogo. É uma questão de serem insatisfeitas e criativas. No que se refere à estrutura, têm organizações muito adaptáveis e, em relação às pessoas, a inteligência estratégica é distribuída por toda a organização. Elas buscam colaboradores que sejam abertos à mudança”.

Wells explica que há diferentes níveis de inteligência estratégica. O nível menos inteligente é o das companhias que não percebem que precisam mudar ou não conseguem mudar. As empresas inteligentes são as que acompanham o ritmo das mudanças no ambiente externo, e as “muito” inteligentes mudam ainda mais rapidamente e modificam o próprio ambiente para obterem vantagem competitiva.

A cegueira estratégica

Nem sempre as empresas reagem aos desafios estratégicos. Elas podem permanecer no nível da inércia das menos inteligentes. Por vezes, elas sequer conseguem enxergar os desafios, pois seu foco está em outra parte.

Dentre todos os tipos de cegueira estratégica, o pior, para Wells, é o da empresa “ignorante feliz”, que não faz nem ideia do que seja estratégia. A felicidade durará enquanto não existir quase concorrência e o mercado crescer aceleradamente. Mas um dia chegarão ao mercado empresas com mais escala e inovação e menores custos, e aquela empresa feliz deixará de sorrir.

Outras organizações têm alguma noção da importância de uma estratégia, mas fazem um jogo de faz de conta. Elas fingem que o que fazem é estratégia, por não saberem, de fato, o que uma estratégia é. “As empresas costumam cair na ilusão de estarem buscando vantagem competitiva. Elas descobrem o jargão da área e usam as palavras da moda sem nenhuma ideia real sobre de que se trata”, comenta Wells. Exemplos de palavrinhas que caem bem no disfarce? “Diferenciação”, “baixo custo” e “foco”.

Por vezes, os gestores permanecem paralisados diante das evidências. Esse foi o caso da Circuit City, do varejo norte-americano de eletrônicos, que passou dez anos não reagindo ao fato –conhecido– de a Best Buy ter uma vantagem de 10% em custos, pois havia adotado um modelo baseado em custos reduzidos de mão de obra e área de estoques. A Circuit City chegou ao ano 2000 sem forças para evitar a corrosão dos lucros, que a levou à falência em 2009.

“Sempre digo que lucros e vendas continuam crescendo muito tempo depois de a empresa ter contraído a doença. Quando ela começa a se manifestar, costuma ser tarde demais”, alerta o professor.
Fonte: HSM

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