sábado, 4 de maio de 2013

A MUDANÇA PROFUNDA REQUER RESILIÊNCIA


A mudança profunda requer resiliência


“Ainda que com demasiada frequência nos rendamos à ideia de que é possível um grande líder levar adiante as grandes transformações, os comandantes espetaculares, inacreditáveis e atrevidos não são necessários e, muitas vezes, são contraproducentes”, afirma Gary Hamel, especialista em inovação de gestão, que defende a importância da resiliência e a descentralização do poder de mudança.
Por “resiliência”, ele entende a capacidade de se adaptar a situações extremas de forma rápida e sem alterações essenciais na organização. A relação desse atributo com o grau de poder do líder é que, quanto mais concentrado ele é, menos o sistema é resiliente, explica Hamel à HSM Management.

É fundamentalportantoque se verifique até que ponto uma organização depende da capacidade de uma ou duas pessoas tidas como iluminadas e visionárias, e que se faça o máximo para que as pessoas que compõem essa organização nunca abdiquem da responsabilidade de serem, diariamente, agentes de mudança.
resiliência é o indicador do bom andamento do sistema empresa. No numerador, aparecem a velocidade e a profundidade da transformação estratégica. No denominador, o tempo, o custo e a energia emocional necessários para levá-la a caboPar ser eficiente em renovar-se, uma empresa tem de fazer crescer o numerador e reduzir o denominador.
 Os desafios fundamentais enfrentados por qualquer organização que pretenda ser resiliente são quatro.

  1. Saber que todo negócio é bem-sucedido até que não seja mais, ou seja, o mundo não é como gostaríamos que fosse. Quanto mais tempo se nega a realidade, mais cara, dolorosa e essencial é a transformação. O que a empresa sabe tem de ser considerado uma hipótese, daí serem todas as estratégias temporárias. 
  2. Livrar-se dos que filtram a realidade, isto é, os que, geralmente, em defesa própria, procuram mostrar que está tudo sob controle. “Um governo paralelo ajuda a lidar com esse séquito. E o melhor é que seja, em média, 20 anos mais jovem que a diretoria executiva, para não ter uma história a defender e para investir no futuro”, recomenda Hamel. 
  3. Deslocar o horizonte mais para a frente, em vez de ficar alheio à vanguarda da tecnologia, do estilo de vida e da intelectualidade, e não entender o que realmente está acontecendo. “Se quiser evitar o cadafalso, desenhe um gráfico de controle dos sinais de deterioração para fazer um acompanhamento dinâmico das estratégias que estão perdendo potência.” 
  4. Multiplicar as opções, pois o retorno das melhorias incrementais diminui, comparado com o retorno da inovação. A receita “disciplina-foco-execução” não é suficiente para nosso mundo. 
Fazer crescer o numerador, isto é, a velocidade e a profundidade da transformação estratégica, está relacionado à mudança maior que Hamel entende que precisa ser empreendida: a mudança na gestão, tema que abordará em sua palestra na HSM ExpoManagement 2013. No evento, que será realizado em São Paulo entre os dias 4 e 6 de novembro, o estudioso apresentará sua visão sobre como vencer em meio a mudanças e competição implacáveis e inovação sem fim. 
De acordo com Hamel, para enfrentar desafios presentes, os modelos de gestão do passado não são adequados. Um desses desafios é a própria força de trabalho atual, que já não está disposta a aceitar o modelo hierárquico de organização. A verdadeira inovação na gestão será uma tarefa difícil, porque obrigará muitos gestores a ceder parte de seu poder. As pessoas em melhores condições, então, de transformar o mundo corporativo não são os gestores, mas os que batalham sob sistemas e diretorias que não lhes permitem dar o melhor de si mesmos.

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