ARTIGOS E PUBLICAÇÕES









Inteligência Competitiva nas empresas brasileiras

Fábio Pereira Ribeiro
O caso Snowden desencadeou uma série de posições sobre a atividade de inteligência americana, e principalmente sobre a espionagem internacional. O tema tocou o “calo” da Presidente Dilma Rousseff, que hoje inclusive tomou uma postura de “cobrar geral” do Presidente Barack Obama na abertura da Assembléia Geral da ONU, em Nova York. Mas, para analistas e especialistas em política internacional, segurança, defesa e inteligência, o problema da espionagem americana desencadeou na verdade, que o Brasil está desguarnecido da atividade com seriedade, e intensidade. O governo brasileiro, mesmo sabendo da atuação dos americanos, e quiçá também, de alemães, chineses, franceses, ingleses, cubanos, venezuelanos, e até mesmo de africanos, no monitoramento de informações na Petrobras, o Brasil precisa ter uma visão muito mais realista do tema, e o quanto o mesmo é importante no processo de vantagem competitiva, seja do país, como também das próprias empresas. É piegas demais por parte do governo achar um absurdo a atividade de inteligência, onde a própria Petrobras desenvolve a mesma. Muitas empresas brasileiras, há anos já desenvolvem as atividades de inteligência, e contra-espionagem, e não é nenhum absurdo o que o governo americano vem desenvolvendo. Absurdo sim é não contra-atacar, ou até mesmo ser omissão na questão.
O Blog EXAME Brasil no Mundo conversou com um dos maiores especialistas de inteligência competitiva no mundo, o brasileiro, Alfredo Passos.

Professor Alfredo Passos – Divulgação
Alfredo Passos é Doutor em Administração, Professor da ESPM, Coordenador da FMU, escreveu 4 livros sobre Inteligência Competitiva entre os quais “Homem no Fogão e Mulher na Gestão”. Primeiro Profissional da América Latina a ser honrado com o SCIP Catalyst Award da Strategic and Competitive Intelligence Professionals – USA. Passos deu sua visão sobre a atividade de inteligência e os reais valores que a mesma pode trazer para as empresas brasileiras.
Brasil no Mundo: O caso Snowden e a espionagem americana no mundo causou perplexidade no governo brasileiro, mas na verdade este assunto é mais do que sabido pela comunidade de defesa e de inteligência. Como o senhor analisa todos os acontecimentos?
Alfredo Passos: Ainda nos falta uma cultura internacional, além de conhecimento histórico para reconhecer que definida legalmente, a espionagem é o ato de obter informações secretas militares, políticas, econômicas e outras de uma nação-estado, através do uso de espiões, furto, monitoramento ou outros meios. Ainda, é considerada como crime grave crime em muitas nações. Em Segredos da Espionagem – Gelio Fregapani, Thesaurus, 2001, comenta que no início da era da espionagem “profissional” (século 16), após Elizabeth I assumir o trono, em 1578, SIR FRANCIS WALSINGHAM, organizou um serviço secreto capaz de obter informações sobre governos estrangeiros em um período de grande rivalidade entre as principais potências européias, como Espanha, França e Inglaterra. Walsingham criou uma organização que desenvolveu, entre outros truques, códigos e instrumentos para enviar e decifrar mensagens secretas, então não cabe susto algum.
Brasil no Mundo: As últimas denúncias do jornalista, Gleen Greenwald, sobre a espionagem americana com abordagem na Petrobras, também não é nada de novo. Considerando Pré Sal e o porte da Petrobras, muitas companhias petrolíferas fazem o mesmo com a chamada Inteligência Competitiva. O senhor poderia explicar os procedimentos da inteligência competitiva, como ela é desenvolvida no mundo e no Brasil?
Alfredo Passos: Inteligência Competitiva é uma técnica com metodologia, ou seja, modelos de análise para antecipar movimentos e tendências de mercado, clientes, consumidores, concorrentes e competidores, mas também minimizar riscos empresariais, de forma ética e legal. Sendo assim, toda e qualquer empresa hoje, está sujeita a ser “observada” por seus competidores, seja micro, pequena, média ou grande empresa, não importa seu setor ou ramo de atividade. Agora, uma empresa que desenvolve uma tecnologia diferenciada de prospecção de petróleo em águas profundas, então com certeza será monitorada através de seu site, revistas gerais e técnicas, palestras, conferências, seminários, relatórios, visitas, fornecedores, licitações. Além é claro da contratação de profissionais que por vezes é o meio mais rápido de transferência de tecnologia de uma empresa para outra.
Brasil no Mundo: As empresas brasileiras praticam Inteligência Competitiva? Em comparação com as empresas americanas e européias, como as empresas brasileiras estão?
Alfredo Passos: Sim, as empresas que estão no mercado brasileiro, cada vez mais praticam Inteligência Competitiva. Das 1.000 empresas listadas por Melhores e Maiores – Exame, certamente 800 empresas, já tem um profissional, com alguma atividade ligada à área de Inteligência Competitiva, mas no âmbito tático, ou seja, ainda olhando o dia-a-dia. Questões de preços, que ações os concorrentes estão praticando, entre outras. Mas poucas ainda pensando nas tendências do mercado ou do setor, que é exatamente a raiz e a necessidade e razão de ser da função.
Brasil no Mundo: Por que uma empresa brasileira deveria desenvolver a inteligência competitiva? Que vantagens imediatas a empresa brasileira obteria?

Alfredo Passos: Diante da complexidade dos negócios, um profissional de Inteligência Competitiva pode recomendar uma estratégia para a empresa. Cada vez mais, Inteligência Competitiva é Estratégia. Quem trabalha monitorando informações internacionais e nacionais, observando movimentos, tendências de setores, elaborando análises empresariais, consegue visualizar diversas estratégias, e assim pode recomendar quais estratégias e recursos estão sendo disponíveis ou não disponíveis no mercado.
Brasil no Mundo: Considerando empresas e universidades, como a inteligência competitiva está se desenvolvendo no Brasil?
Alfredo Passos: Estamos nos aproximando dos primeiros 20 anos de Inteligência Competitiva no Brasil. O crescimento foi intenso, tanto em número de profissionais, como em cursos de extensão, cursos de especialização e até cursos de pós-graduação. Os sobrenomes para Inteligência, Competitiva, Comercial, Empresarial, Estratégica, Mercado, entre muitos outros, também cresceram. Agora é hora, desta diferença, começar a surgir. Enquanto nos EUA e Europa,“Competitive Intelligence”, significa Inteligência Competitiva, aqui no Brasil precisamos de vários sobrenomes para uma atividade que na verdade é entendida de várias formas ainda. Muitos destes cursos são chamados de Inteligência Competitiva, mas de Inteligência Competitiva eles não tem absolutamente nada. Apenas, são assim chamados, mas tem conteúdos de pesquisa de mercado, de tecnologia da informação, de planejamento estratégico, que até podem ser interessantes, mas passam longe das atribuições que um profissional de Inteligência precisa ter no seu background, para poder exercer, a profissão diante de tantos desafios profissionais.
Brasil no Mundo: Sendo o senhor um dos maiores especialistas em inteligência competitiva da América Latina, quais os cenários que o senhor prevê para o Brasil nos próximos 5 anos?
Alfredo Passos: Sou otimista, mas como os leitores e leitoras são do mundo empresarial é preciso uma reflexão para o ambiente socio cultural. O Brasil precisa de Gestão. E de Gestores que façam do país um Brasil melhor para 2017. Com escolas públicas melhores, hospitais públicos melhores, talvez ainda não com padrão FIFA, mas se diminuir o número de pessoas na fila, e menos brasileiros morrendo, já podemos nos sentir com menos culpa, pois até agora, estamos falando muito e fazendo muito pouco e com estes políticos que temos, sabemos que estes não farão nada mesmo. Então precisamos de um choque de gestão com inteligência.
Fonte: Revista Exame.


Do vermelho ao azul

Camila Mendonça
Empresas começam a se tornar protagonistas ao ajudar os funcionários a ter as contas em dia em busca de maior produtividade e eficiência
José Vignoli
Vignoli, do SPC Brasil: a empresa pode perder competitividade
Há pouco mais de um ano, os débitos do cartão de crédito e o financiamento da casa própria tiravam o sono de Marques Pereira, de 49 anos. Embora não estivesse com as contas atrasadas, pagá-las estava ficando cada vez mais difícil e o salário não chegava até o final do mês. “Não conseguia guardar dinheiro e não tinha tempo para organizar as finanças”, conta. Pereira não é o único. Pesquisa do SPC Brasil (Serviço de Proteção ao Crédito), com 656 consumidores de todas as classes sociais, mostra que apenas 24% dos brasileiros se consideram organizados; 62% tentam se organizar, mas acabam perdendo os prazos; e 14% são desorganizados. Na parcela dos que tentam se organizar financeiramente, 55% não conseguem chegar ao fim do mês com as contas pagas.

A pesquisa mostrou que oito em cada dez entrevistados têm pouco ou nenhum conhecimento sobre como fazer o controle das despesas pessoais. Resultado: dívidas e muitas preocupações. “O brasileiro ainda controla mal as finanças. É preocupante e as consequências são negativas em todos os aspectos”, afirma Flávio Borges, gerente financeiro do SPC Brasil. “No trabalho, a pessoa vai estar menos concentrada. E o desempenho e a produtividade podem cair”, diz. Nesse cenário, até as empresas começaram a se preocupar com o tema. E em tempos de endividamento alto e corrida pelos melhores profissionais, elas investem em programas de educação financeira para os funcionários.

Longe das dívidasFoi assim que Pereira voltou a dormir. Coordenador de produção na fábrica de Pedro Leopoldo da Holcim, em Minas Gerais, ele teve suporte da empresa para conseguir organizar melhor o orçamento. Desde 2012, a indústria de cimento oferece programa de educação financeira, baseado em palestras, cursos e consultoria presencial e on-line com educador. “Temos uma estratégia de responsabilidade ativa, de trabalhar saúde e benefícios, porque a base da empresa é formada pelos funcionários. E vimos que o desequilíbrio nas finanças pode levar à dispersão”, afirma Juliana Andriegueto, gerente de responsabilidade social corporativa e do Instituto Holcim para a América Latina. 
Investindo na própria empresaEnquanto parte da população ainda está na fase de aprender a fazer um planejamento financeiro, há aqueles que já estão na fase de investidores – e também com o incentivo da própria empresa. Desde a fundação, em 2001, a CAS Tecnologia implantou o Employee Ownership, que permite aos funcionários comprarem ações da empresa, ainda que ela seja de capital fechado – como permite a legislação das SA (Sociedade Anônima). Hoje, de cada dez funcionários, seis são acionistas da companhia. Quase 20% da empresa está nas mãos dos funcionários.
Juliana Rios, gerente de qualidade na companhia é um deles. Na empresa desde a fundação, a executiva já investiu cerca de 22 mil reais em ações da CAS. “Essa opção é um dos pontos que me chamou a atenção quando comecei a trabalhar aqui. E acredito que funcione como uma medida de retenção”, avalia. A oportunidade de comprar ações da própria empresa, diz Juliana, é uma forma segura de investimento. “Você está lá dentro, acompanhando os resultados o tempo todo”, contaO programa foi implantado em seis operações da indústria, já atendeu 42% dos funcionários da empresa no Brasil e se estende à família. É a esposa de Pereira quem cuida das contas em casa. Ela participou das palestras e cursos da Holcim e é a responsável pela planilha de controle das despesas. Após o curso, a família do funcionário constatou onde estavam os excessos – combustível e vestuário – e mudou o padrão de gastos: conseguiu diminuir em 14% os gastos com combustível. “Minha esposa começou a pegar carona e eu, como trabalho perto de casa, ando até o trabalho em alguns dias da semana”, conta. Para Pereira, a possibilidade de envolver a família é o que o fez se entusiasmar com o programa. “É aí que dá certo”, diz. O débito do cartão, ele liquidou em maio de 2013 e os reajustes permitiram que ele guardasse o crédito que recebeu pela participação de lucros da empresa em uma conta poupança aberta após a consultoria. A participação na previdência privada da empresa aumentou de 7% para 9,5% e Pereira passou a investir em outra previdência privada. O planejamento, agora anual, permitiu à família poupar mais e a meta é fazer uma viagem a Nova York, em 2015.
Bom para o funcionário, melhor para a empresa
Com tudo organizado, Pereira consegue respirar e vê diferença no trabalho. “Dá para produzir mais e dá tranquilidade”, conta. Embora avalie que o aumento da produtividade é consequência do programa e não a motivação, Juliana diz que benefícios como esse ajudam a reter o quadro. “A empresa mostra que se preocupa com o funcionário em todas as dimensões”, diz. O fato de as empresas tomarem para si a responsabilidade pela educação financeira dos funcionários não é ação social, na avaliação de José Vignoli, educador financeiro do SPC Brasil. Um quadro de preocupação com as contas vencidas gera problemas que podem afetar negativamente o ambiente de trabalho. “Assuntos negativos irradiam entre os colegas e a empresa pode perder competitividade”, afirma. Uma situação listada pelo educador é o funcionário que começa a pegar empréstimos de colegas – se ele não paga, o clima fica tenso. Dessa forma, programas de educação financeira impactam não apenas a produtividade e foco de um funcionário, como o clima corporativo, que pode influenciar na competitividade das companhias.

A falta de gestão das contas pode fazer com que a empresa perca um talento por uma diferença mínima de salário – que, na visão do endividado, pode ajudar na hora de pagar as contas. “Esse profissional passa a leiloar o trabalho e ele vai sair se for para receber 100 reais a mais”, avalia o educador financeiro Reinaldo Domingos, autor do livro Terapia financeira (Editora Dsop).  Ele explica que, em situações como essas, muitas empresas optam pelo aumento salarial, mas isso não resolve o problema, que é de base. Segundo Domingos, os benefícios de um programa oferecido pelas companhias vão além da produtividade. “É uma questão de saúde. Um trabalhador inadimplente, com nome negativado, fica acuado com baixa autoestima”, afirma. Nesse quadro, as consequências são desde a dificuldade na gestão da carreira, uma vez que o funcionário não terá recursos e nem ânimo para se atualizar, a pedidos de demissão para resgate do fundo de garantia.

Do vermelho ao azul

Camila Mendonça
Empresas começam a se tornar protagonistas ao ajudar os funcionários a ter as contas em dia em busca de maior produtividade e eficiência
Questão de saúde
Descontrole: um problema de geração 
Quem tem mais de 40 ou mesmo 30 anos viveu os períodos em que a inflação no país impedia que o dinheiro rendesse até o final do mês. Receosos dos aumentos de preços do dia seguinte, os brasileiros gastavam o dinheiro que tinham em mãos. Esse comportamento ficou de herança para parte da população e está no cerne do descontrole financeiro que marca a maior parte da população, explica Flávio Borges, gerente financeiro do SPC Brasil. A pesquisa da empresa mostra que 71% dos entrevistados têm conhecimento parcial sobre as próprias finanças. E esse comportamento independe da renda. “É uma questão de comportamento, é cultural”, diz.
Outro fator de descontrole é o aumento da renda e ascensão social. Parece um paradoxo, mas é mais um fator comportamental. “Uma parte da população entrou no mercado de consumo sem qualquer planejamento e passou a comprar desmedidamente em busca de uma identidade”, explica Borges. Para uma mudança em grandes proporções, o tema educação financeira deve ser tratado em todos os meios possíveis: da escola às empresas.
Na Samarco, da área de mineração, os problemas de orçamento dos funcionários são encarados como questões de saúde, afirma Crenilda de Souza Ferreira, assistente social da companhia. O programa de saúde financeira foi implantado há três anos pela gerência de saúde ocupacional da empresa. “Temos a obrigação de olhar para os diversos aspectos que envolvem a saúde dos funcionários e um deles é o financeiro. Um problema financeiro compromete o trabalho”, afirma a assistente. O programa da mineradora envolve palestras, semana de consultoria presencial com educador e assistência às dúvidas, feita pela equipe de assistência social, que foi treinada pela consultoria parceira. O foco, explica Crenilda, é a mudança de comportamento e a família também é envolvida no programa. E o tema, antes encarado com certa desconfiança pelos funcionários, agora é visto com naturalidade. “Já conseguimos perceber a maturidade do quadro com relação ao assunto”, diz. Dos mais de 3 mil funcionários da empresa, cerca de 30% aderiram no primeiro ano, número que saltou para cerca de 60% no ano seguinte.

Combater o endividamento
É em busca desses resultados que a Basf, da área química, implantará seu programa de educação financeira neste ano. As primeiras turmas serão abertas no primeiro semestre, afirma Juliana Justi, gerente de talentos para a América do Sul. Segundo ela, a expectativa é grande por parte dos funcionários. “Uma pessoa com um alto nível de endividamento e que paga todos os meses juros muito altos tem sua tranquilidade afetada, e por consequência, isso gera uma baixa na concentração e desempenho no trabalho”, afirma Juliana. Assim como em outras companhias consultadas, o programa é formado por palestra de sensibilização, seguida por workshop sobre como organizar as finanças e uma consultoria de avaliação da situação do funcionário. “Proporcionar recursos como esse é um diferencial e contribui para a motivação e engajamento”, afirma.

Como fazer
Crenilda de Souza Ferreira
Crenilda da Samarco: encarar como questão de saúde 
Não é porque ter um programa de educação financeira é importante tanto para funcionários quanto paras as empresas que as companhias devem oferecer qualquer coisa. Cartilhas e palestras isoladas só geram custos e não trazem resultados efetivos, afirmam consultores. “Essas ferramentas podem dar um norte, mas sozinhas não resolvem, não têm força para mudar comportamentos e hábitos”, reforça Domingos. Para mudanças concretas, diz, é preciso realizar comunicação ampla e envolver todos os setores da companhia – dessa forma, o benefício desperta o interesse dos funcionários.

Partir de uma pesquisa para avaliar a situação financeira do quadro não é regra, mas pode ser um bom começo e dar bases dos temas que o programa focará. Essa foi a estratégia da Holcim e da Samarco. “Como queríamos algo que fosse contínuo, realizamos pesquisas internas para construir um programa totalmente customizado”, afirma Crenilda, da Samarco. Na Holcim, a criação do programa de educação financeira partiu do resultado de pesquisa interna feita pela área de responsabilidade social da companhia em 2011. Por meio dela, a companhia avaliou as situações de moradia, educação e financeira do quadro. Dos 1.700 funcionários, 65% responderam à pesquisa e constatou-se que 31% dos funcionários moravam de aluguel ou pagavam financiamento, 75% pagavam alguma dívida ou empréstimo e 34% não conseguiam poupar dinheiro. As seis unidades que hoje oferecem esse suporte foram escolhidas por serem aquelas cujo número de funcionários que relataram ter o orçamento desorganizado na pesquisa foi maior. Segundo Juliana Andriegueto, da Holcim, implantar um comitê formado pelo RH e pela área de responsabilidade social da empresa foi decisivo para gerar mobilização.

Do vermelho ao azul

Camila Mendonça
Empresas começam a se tornar protagonistas ao ajudar os funcionários a ter as contas em dia em busca de maior produtividade e eficiência

Confiança no Programa
SCORES DO DESCONTROLE
81% têm pouco ou nenhum conhecimento sobre como fazer o controle das finanças
56% chegam ao fim do mês sem ter conseguido poupar
39% das pessoas alegam falta de disciplina para registrar os gastos
29% acreditam que unir todas as informações é o grande empecilho
36% admitem que costumam comprar produtos mesmo sem ter condições de pagar
23% alegam falta de tempo para ter controle financeiro
11% justificam a falta de controle pelo desconhecimento do cálculo de juros
36% admitem não saber o valor exato das contas que terão de pagar no final do mês
Para Vignoli, do SPC Brasil, o mais difícil é manter o programa. “O RH tem de estar preparado para o segundo passo, para estender o programa”, afirma. O acompanhamento da situação financeira dos funcionários que participam do programa é essencial – é dessa forma que a empresa mensura os resultados e consegue verificar pontos a serem mudados no meio do caminho. A confiança na relação entre empresa e funcionário é o que vai manter o benefício vivo e eficiente, acredita. “É difícil uma pessoa que está endividada falar sobre o problema. Ele só vai se expor se houver confiança”, afirma. Ao implantar um programa como esse, diz Vignoli, a empresa precisa adotar cuidados para que ele não seja invasivo aos olhos dos funcionários. “O limite da empresa é o de orientar. A empresa tem de abrir um caminho para o diálogo.”

Investindo na própria empresa
Enquanto parte da população ainda está na fase de aprender a fazer um planejamento financeiro, há aqueles que já estão na fase de investidores – e também com o incentivo da própria empresa. Desde a fundação, em 2001, a CAS Tecnologia implantou o Employee Ownership, que permite aos funcionários comprarem ações da empresa, ainda que ela seja de capital fechado – como permite a legislação das SA (Sociedade Anônima). Hoje, de cada dez funcionários, seis são acionistas da companhia. Quase 20% da empresa está nas mãos dos funcionários. 

Juliana Rios, gerente de qualidade na companhia é um deles. Na empresa desde a fundação, a executiva já investiu cerca de 22 mil reais em ações da CAS. “Essa opção é um dos pontos que me chamou a atenção quando comecei a trabalhar aqui. E acredito que funcione como uma medida de retenção”, avalia. A oportunidade de comprar ações da própria empresa, diz Juliana, é uma forma segura de investimento. “Você está lá dentro, acompanhando os resultados o tempo todo”, conta.
Balança, mas não cai
Organizar as finanças não é tarefa fácil: é preciso colocar despesas e receitas no papel, saber exatamente para onde vai o dinheiro, negociar dívidas. Dá trabalho no começo, mas com o tempo, a tarefa entra na rotina e beneficia o planejamento de metas de curto e longo prazo. O educador Reinaldo Domingos lista quatro passos principais para manter o orçamento em dia, sem deixar os sonhos de lado.
1. Diagnosticar
Saber o que é despesa, o que é receita e identificar as prioridades e os excessos. Esse é o primeiro passo para a organização financeira. Anotar para onde vai cada centavo do salário tranquiliza e ajuda a dar um norte sobre o que deve ser mantido e o que pode ser cortado.. Domingos defende o método da anotação no primeiro mês de planejamento – tempo suficiente para definir o que será mantido e cortado. Contudo, há quem defenda que esse diagnóstico deve ser contínuo, por conta das variações das despesas.
2. Sonhar
O segundo passo é colocar no papel todos os sonhos e metas da família – até mesmo das crianças. Segundo ele, é preciso ter metas de curto, médio e longo prazo. “É preciso ter projetos de vida. São eles que ajudam a organizar as finanças”, diz. Nessa hora, deve-se definir o preço do sonho, em quanto tempo ele pode ser atingido, considerando as receitas e despesas, e como cada membro da família pode contribuir para isso.
3. Orçar
É aí que entram os reajustes. A partir do diagnóstico, o passo é adaptar os gastos à realidade de receitas e fazer cortes para gerar excedente e criação de poupança para emergências. “É o que eu ganho menos o que eu sonho e, depois, menos as despesas”, afirma o educador. A poupança e as metas, diz, estão nos excessos de gastos identificados no diagnóstico. Segundo ele, de 20% a 30% dos gastos são excessos.
4. Poupar
Com o conhecimento da realidade financeira e metas definidas, fica mais fácil saber quanto é possível poupar. Um ponto importante é que a poupança deve ser encarada como uma despesa fixa. A premissa do “o que sobrar, eu guardo” normalmente não dá certo. Para a realização de metas de curto prazo, Domingos recomenda a poupança. Para metas de médio prazo, CDBs, títulos do tesouro e fundos de investimentos de RF podem ser opção. Quem tem planos de longo prazo e uma poupança maior, dá para investir em títulos públicos e previdência privada.

TEMPORÁRIOS. VAI CONTRATAR?
De acordo com dados da Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL), estima-se que este ano sejam contratados aproximadamente 250 mil temporários para preencher as vagas de trabalho disponíveis no comércio varejista. Essas contratações seguem a vertente de uma economia aquecida e do maior poder de compra da população, que obriga as empresas brasileiras a contratar mais profissionais para atender a demanda das festas de fim de ano. Mas, apesar de tantas vagas a serem preenchidas, como encontrar o colaborador ideal que possa transparecer a cultura e exigências da empresa em um curto período de tempo?

Esse é um dos desafios enfrentados por muitos RHs na busca por candidatos capacitados a ocupar essas vagas temporárias, que contam ainda com o agravante de que muitas das oportunidades não exigem experiência ou qualquer conhecimento. Essas questões reforçam a importância de se realizar processos de recrutamento e seleção eficientes e que estejam de acordo com a lei vigente para esse tipo de mão de obra.

SeleçãoSeja por meio de processos internos ou de uma empresa de recrutamento, o RH ou recrutador deve se atentar a profissionais que possuam uma boa disposição, que sejam comunicativos e tenham vontade de aprender. Mesmo que algumas das vagas não exijam experiência, algumas características pessoais fazem toda a diferença na escolha do profissional. 

Aquele candidato que enxerga no trabalho temporário uma oportunidade de efetivação, e pretende se esforçar para atender as expectativas da empresa, pode ser o mais indicado para preencher as vagas disponibilizadas.

O auxílio de uma empresa especializada para realizar o processo de recrutamento pode ser uma alternativa para as empresas que contam com pouco tempo para selecionar os melhores candidatos e tratar dos processos burocráticos que envolvem a contratação. Segundo José Roberto Scalabrin, diretor comercial do ManpowerGroup Brasil, "as vantagens de ter um parceiro para contratação interna é ter alguém que pode estar focando 100% do seu tempo na busca e identificação de candidatos para a empresa. Esse trabalho requer agir em diversas frentes, sair literalmente a campo, recrutar externamente candidatos, convencê-los de participar dos processos."

Mesmo com a ajuda de empresas especializadas, ainda falta mão de obra para suprir essas vagas, e a alternativa é se antecipar. Segundo Scalabrin é recomendado que as empresas se preparem para essas contratações com dois meses de antecedência. "O indicado é fazer contatos, formar banco de dados, conhecer a demanda por local, por horário, setor da empresa, enfim estruturar todo o projeto para que tenham tempo hábil de definir e implantar uma plano de trabalho. Mesmo que as empresas não tenham 100% dos números fechados, é recomendável ter esse planejamento e ajustar melhor quando tiver dados mais precisos".

Já para Cezar Tegon, presidente da Elancers, "toda vez que uma empresa deixa para última hora uma busca como essa, vai se defrontar com a falta de candidatos e aí quase sempre vemos a mesma desculpa, ou seja, o 'apagão de talentos', para justificar a falta de maturidade das áreas de recrutamento de muitas organizações", alerta Tegon.

Para que isso não aconteça, a busca constante por talentos não deve se resumir apenas a um período do ano e, por isso da importância de se criar ferramentas de atração permanente de candidatos. Um bom banco de currículos pode auxiliar o RH na busca por profissionais, como relata Tegon. Ele acrescenta que a área "trabalhe conosco" é uma grande aliada na busca por talentos para as organizações. "Quando uma pessoa cadastra seu currículo no site da empresa, podemos dizer que ela tem interesse naquela marca e isso pode ajudar a organização a contar com um profissional até mesmo em situações onde a oferta salarial não seja assim tão atraente", conta.

Contratação: direito e deveresPassado o processo seletivo, chegou o momento de contratar e, segundo o diretor comercial do ManpowerGroup, boa parte das empresas optam por uma modalidade de contrato temporário de trabalho, já que se trata de um período pré-determinado. "As empresas utilizam mais essa modalidade de contrato, porém em alguns casos, as empresas contratam diretamente, valendo-se do contrato por prazo determinado e hoje, pela legislação, o temporário recebe salário compatível com o que a empresa pratica, além de receber vale transporte e auxilio alimentação de acordo com o que é praticado em cada região que a empresa atua".

No que diz respeito à legislação, essa contratação está embasada em direitos e deveres que devem ser cumpridos por ambas as partes como explica o especialista em direito do trabalho Alan Balaban Sasson, sócio do Braga e Balaban Advogados. "O trabalho temporário possui legislação própria e a falta de adoção aos termos da lei pode gerar prejuízos tanto para os empregados quanto para os empregadores". Esse modelo de trabalho está fundamentado na Lei nº 6.019, de 03 de janeiro de 1974 e no Decreto 73.841, de 13 de março do mesmo ano, que condiciona o funcionamento da empresa de trabalho temporário ao prévio registro no Ministério do Trabalho e Emprego, de acordo com Instrução Normativa Nº 14, de 17 de novembro de 2009, pela Secretaria de Relações do Trabalho, por meio do Sistema de Registro de Empresas de Trabalho Temporário - SIRETT.

Ao elaborar o contrato de um temporário, o RH deve-se atentar a alguns detalhes, evitando assim ações trabalhistas futuras. "Para que esse contrato temporário tenha validade é de suma importância que conste, por escrito, o motivo da contratação temporária, e ainda as formas de prestação de serviço, com discriminação das parcelas relativas a salários e encargos sociais dos trabalhadores temporários", salienta Balaban.

Outro fator importante é que os trabalhadores temporários possuem todos os direitos conferidos aos demais empregados, inclusive o piso da categoria (se houver), salário, férias proporcionais acrescidas de 1/3, décimo terceiro salário proporcional, Fundo de Garantia por Tempo de Serviço - FGTS, INSS e vale-transporte. Porém, de acordo com Maurício de Figueiredo Corrêa da Veiga, especialista em Direito do Trabalho e sócio do Corrêa da Veiga Advogados "ao término do contrato de trabalho temporário, não cabe ao trabalhador nem a multa rescisória do FGTS nem o aviso prévio."
Temporário versus efetivoSegundo estudo da Associação Comercial de São Paulo, só no Estado serão abertas 46,8 mil vagas para temporários, com a possibilidade de efetivação de 12% desse total. Esse cenário de efetivação acontece em todo o país e o gestor de pessoas deve estar preparado para, dentre todos os temporários, escolher quais serão aproveitados após o período das festas de fim de ano.
Uma análise mais criteriosa das competências de cada profissional e um acompanhamento constante durante o período de trabalho garante ao RH maior poder se escolha na tomada de decisão para a seleção de um novo efetivo. Para Luis Testa, diretor de marketing da Catho, "para que o profissional possa obter bons resultados ou a efetivação em um trabalho temporário, é primordial que demonstre comprometimento com a empresa e interesse pelas atividades desenvolvidas". Analisados esses pontos o RH terá subsídios para selecionar, atrair e reter esses novos talentos.
Fonte: Revista Melhor

Inspiração para os negócios e a vida
Grandes nomes do mundo da gestão transmitiram seu pensamento e experiência ao público da HSM ExpoManagement 2013, evento que ocorreu nos dias 4, 5 e 6 de novembro. As 21 palestras realizadas no auditório do Transamérica Expo Center, em São Paulo, propiciaram reflexão, conhecimento e inspiração 
A programação de palestras da HSM ExpoManagement 2013 abrangeu amplo leque de abordagens. Durante o primeiro dia do maior encontro de gestão da América Latina, a audiência do auditório principal pôde conhecer a visão de empreendedores como Paul Dickinson, do Carbon Disclosure Project, cuja causa é a sustentabilidade, e de Wesley Batista, presidente da Friboi. Os traços de empreendedor de Steve Jobs foram abordados por Walter Isaacson, seu biógrafo. 
Nesse dia, os pesquisadores Paul Ormerod (Volterra Partners) e Michael Siverstein (BCG) compartilharam seu entendimento sobre os mercados, enquanto a executiva Ginni Rometty (IBM) alertou para a necessidade de as empresas se tornarem inteligentes. 
Como ela, o pesquisador Andrew McAfee (MIT), no segundo dia, avaliou a abundância crescente de dados, ao passo que o executivo Robert Lloyd (Cisco) destacou a necessidade de se aproveitar o potencial de mercado que vem com a “internet de todas as coisas”. 
O futuro das organizações esteve na pauta das apresentações dos professores Vijay Govindarajan (Dartmouth College), Michael Porter (Harvard) e Gary Hamel (London Business School). Sua perspectiva abrangeu estratégia, inovação e modelos de gestão demandados pelo século 21. Já Michael Beer (Harvard), abordou o meio de chegar lá: o compromisso das pessoas. 
As palestras do último dia do evento culminaram com a apresentação de Philip Kotler (Kellog School), que deu uma aula sobre como crescer e vencer, destacando o papel das marcas, foco do interesse de Jaime Troiano (Troiano Branding), que alertou para o processo de consolidação de marca. Por sua vez, Regis McKenna, expert em marketing, deixou claro aos profissionais da área que é preciso mudar. 
Bill George (Harvard) explicou como ser um líder global e Betânia Tanure (PUC-MG) procurou tirar os líderes do conforto com o desempenho mediano. Já o consultor Vicente Falconi (Falconi Consultores de Resultado) compartilhou sua experiência sobre o sucesso na busca por resultados. 
Nos três dias, o professor Clóvis de Barros Filho (USP) levou a filosofia ao mundo dos negócios. Fez a audiência refletir sobre temas como ética, amor e a vida que vale a pena para cada indivíduo, com seus reflexos nas empresas e na sociedade. 
Leia mais sobre cada apresentação realizada no auditório principal da HSM ExpoManagement 2013.

DIA 1 | 4 de novembro
Paul Dickinson
Negócios com o coração
Para Paul Dickinson, as empresas brasileiras estão no comando da sustentabilidade, mas é preciso agir com o coração 
“Vendam o coração brasileiro para o mundo, pois o mundo precisa desse coração.” Assim recomenda Paul Dickinson, primeiro palestrante a se apresentar na HSM ExpoManagement 2013. Especialista em sustentabilidade e fundador do Carbon Disclosure Project (CDP), Dickinson abordou os fatores que impulsionam a sustentabilidade e a lucratividade. 
A CDP, empresa sem fins lucrativos, representa hoje US$ 71 trilhões de capital de investimento e incentiva mais de 3 mil empresas a divulgarem o volume de suas emissões de carbono e de uso de água. “Somos criaturas inteligentes e vivemos num mundo lindo. Temos ideias incríveis e nos expressamos das maneiras mais fantásticas. Essa vida que temos é o poder máximo, mas, com o poder, vem a responsabilidade”, alertou o palestrante. 
Ele salienta que o problema da emissão de gases geradores do efeito estufa aumenta cada década. Por isso, é preciso que as empresas façam alguma coisa. Outro bom motivo é que o desempenho das ações das empresas que têm melhores resultados na redução das emissões é quase 30% acima que as demais. 
Faça negócios inovadores 
Dickinson define sustentabilidade como o conjunto dos problemas que o governo não consegue solucionar. “A empresa é a nova democracia do mundo. É assim que precisamos reconhecer o papel das organizações. Quem serão os ícones do futuro? Será que as pessoas pensarão nos empresários como pessoas que fizeram a diferença?”, provoca. 
O problema dos transportes e do trânsito nos Estados Unidos, por exemplo, representa US$ 1,3 trilhão de investimentos. Ao mesmo tempo, é uma grande oportunidade, uma porta para o mundo. Segundo o especialista, as empresas precisam adotar mais intensamente as tecnologias para resolver mesmo os pequenos problemas. 
“Negócios e política são agora a mesma coisa. Se tivermos problemas com mudanças climáticas, teremos problemas com crescimento. O que fará as pessoas felizes não é ter cada vez mais, mas conquistar qualidade de vida. O momento é único”, finaliza Dickinson. 

Wesley BatistaPelo fim da burocracia
Wesley Batista afirma que a simplicidade da essência da JBS é o segredo do sucesso global da empresa 
Wesley Batista, presidente global da JBS e filho do Sr. Batista, que fundou a empresa que hoje é líder mundial em processamento de proteína animal, defendeu, no palco daHSM ExpoManagement 2013, o fim da burocratização das organizações. Ele foi entrevistado por Daniel Castanho, presidente do grupo Anima Educação. 
A JBS internacionalizou-se em 2005. Para 2013, prevê faturamento de mais de US$ 40 bilhões, considerada sua operação mundial. De acordo com o palestrante, o segredo da eficiência, da competitividade e dos resultados em uma estratégia global é simples e pode ser resumido em quatro pontos: 
1. Sistema “Frog” de gestão. “Frog” significa “From Goiás”, uma referência ao estado onde a JBS nasceu. “É ser eficiente de forma simples. Lutamos muito para não criar feudos, não nos burocratizarmos, não deixarmos que o individual se coloque à frente da empresa”, diz o presidente. Ele também acredita que é preciso reconhecer os erros, para garantir aprendizado e não os repetir. 
2. Governança corporativa sem modismos. Segundo Batista, a governança é o conjunto de mecanismos que levam a empresa a ter boa gestão. “A governança precisa gerar valor para a empresa ser mais eficiente. Não aderimos a modismos”, salienta. 
3. Integração de nova cultura sem perder essência. Batista aposta na liderança pelo exemplo em qualquer lugar do mundo. “Temos um grupo de pessoas que conhece nosso jeito, nossas crenças, e são responsáveis por não nos deixar sair do trilho. As pessoas aprendem convivendo com as melhores práticas.” 
4. Competitividade. O empresário afirma que buscar a eficiência do que é controlável é seu maior desafio. “O mercado é igual para todos. Precisamos garantir que estejamos operando de modo eficiente e com bons produtos. Isso nos diferencia”, avalia. 
A estratégia de competitividade da JBS é também evidenciada pela campanha de marketing que vem sendo intensamente veiculada na mídia. “A campanha da marca Friboi faz parte da estratégia de adicionar valor à marca. Queremos ampliar nosso valor agregado e, consequentemente, nossa margem de lucro”, resume.

Ginni RomettyEmpresas inteligentes
A competência analítica será a base da capacidade competitiva das empresas, diz Ginni Rometty, da IBM 
A inteligência aplicada aos negócios será o grande diferencial das empresas na próxima década. Segundo Ginni Rometty, presidente e CEO da IBM, a informação será o recurso natural do século 21. “A informação é ilimitada, mas precisa ser refinada. O benefício virá para as empresas que conseguirem trabalhar a informação e gerar crescimento econômico e progresso para a sociedade”, afirma a palestrante no primeiro dia da HSM ExpoManagement 2013
A executiva, que assumiu a presidência da IBM há quase dois anos, explica que o futuro das empresas será todo baseado em análises. Existem, hoje, 1 trilhão de “coisas” na internet e 2,7 bilhões de pessoas conectadas. Um quarto da população do planeta está ligada por redes sociais. “Precisamos descobrir o que todo esse volume de dados pode criar”, alerta a executiva. 
Ela explica 80% dos dados disponíveis foram criados nos últimos dois anos e que estamos numa nova era cognitiva, voltada para serviços e descobrimento. “A tecnologia das coisas inteligentes veio para ficar e fará com que as empresas mudem seu propósito e sua natureza”, enfatiza. 
Características de empresas inteligentes 
Segundo Rometty, a empresa inteligente não é mais aquela mais eficiente. Os custos caíram muito, e todas as empresas serão um centro de excelência em alguma área. Permanecerão no mercado as capazes de criar valor e gerar confiança. Ela salienta que há muitas redes que possibilitam contato, mas não confiança. No entanto, as empresas autênticas geram confiança. 
A organização do futuro fará uso de informação para criar produtos e serviços ainda inexistentes. Esse será o maior desafio empresarial de nosso tempo. As empresas inteligentes serão reconhecidas por: 
● Tomarem decisões baseadas em análises preditivas, obtendo mais vantagem competitiva.
● Infundirem inteligência em tudo que fazem, gerando estatísticas diferentes e diminuindo o tempo de suas operações.
● Entregarem valor a indivíduos, e não a um segmento de clientes, realizando o marketing one-to-one.

Walter IssacsonPaixão e beleza
Walter Isaacson, biógrafo do fundador da Apple, tira lições de gestão a partir da trajetória de Steve Jobs
Walter Isaacson, CEO do Aspen Institute e autor da única biografia autorizada do cofundador da Apple, Steve Jobs, trouxe ao público da HSM ExpoManagement 2013 alguns ensinamentos sobre gestão capturados em dois anos de trabalho de elaboração da obra.
De acordo com o biógrafo, Jobs transformou os negócios, fazendo a conexão entre beleza, tecnologia e simplicidade, tendo sua paixão como grande motivador.
Para Isaacson, a trajetória do empreendedor traz à luz quatro grandes lições:
Lição 1: o produto antes dos lucros
Para Jobs, se as empresas focarem em produtos espetaculares, o lucro estará garantido. “Se você se concentrar apenas em lucro, não construirá uma grande marca”, disse o autor. O Macintosh, da década de 80, era tão caro que levou à saída de Jobs da Apple, mas acelerou a revolução do computador nos lares.
Lição 2simplifique e busque o belo
Jobs preocupava-se tanto com as embalagens bonitas como com a beleza interna das máquinas e dispositivos que desenvolvia, sem deixar de atentar para a funcionalidade e outros atributos, como a simplicidade. “Simplicidade é a suprema sofisticação”, dizia o primeiro folheto de marketing da Apple.
Lição 3: distorção da realidade
Jobs podia influenciar os outros a fazerem o impossível, como que mudando o real. Ele olhava fixo para eles e dizia: “Você consegue”. Foi o que aconteceu quando, ainda na Atari, convenceu Steve Wozniak, cofundador da Apple, a criar o game Breakout. Wozniak disse que levaria meses. Jobs insistiu que ele daria conta do trabalho em quatro dias, o que aconteceu de fato.
Lição 4: integração de ponta a ponta
A criação da Apple Store é um exemplo da preocupação de Jobs em ter um modelo integrado de ponta a ponta, controlando o processo de compra do consumidor.
Na visão de Isaacson, o maior produto de Jobs foi a Apple em si. “Steve impregnou no DNA da empresa a capacidade de pensar diferente, com foco, simplicidade e responsabilidade. Fazer um produto é difícil, mas é mais difícil criar uma empresa que estimule e inspire a inovação.”

Clóvis de Barros FilhoFoco no resultado?
O filósofo Clóvis de Barros Filho estimulou a reflexão sobre o que é ética e sobre o lugar dela na busca por resultados 
A trajetória de uma pessoa, a conduta embasada no resultado e os valores e princípios individuais são, para o filósofo e professor de ética da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo, Clóvis de Barros Filho, perspectivas que podem pautar a vida em sociedade. À audiência da HSM ExpoManagement 2013, ele revelou os muitos significados da palavra “ética”. 
O primeiro grande sentido vem da filosofia grega, a partir da avaliação da vida e trajetória de cada indivíduo. “Como a vida tem que ser vivida para ser boa?”, é a pergunta que se deve fazer, segundo essa perspectiva. 
Em uma segunda ótica, o que é ético é determinado pelo resultado de uma conduta específica, e faz com que uma atitude só seja boa depois de conhecidos os resultados da ação, como sair vencedor de uma partida ou bater uma meta de vendas. 
Se, porém, a ética de resultados não resiste a uma análise criteriosa de conceitos, o professor apresenta o terceiro sentido da palavra “ética”: o que leva em consideração princípios e valores, e que não concebe o fato de o resultado ser o único critério que julga condutas. Nesse caso, valores como verdade, criatividade ou sustentabilidade definem a conduta de empresas e indivíduos, independentemente do resultado obtido ou do alcance de uma meta de lucro. 
Por conta disso, muitas empresas se equivocam ao desenhar seus modelos de negócios, e o professor esclarece que as boas condutas são definidas por valores em comum, e não faz sentido defini-los, se o que se deve ter é foco exclusivo no resultado. Quando se foca somente uma coisa, não se vê as demais. “Quando você foca o resultado, todo o resto não importa para você. O foco desmerece a inteligência e compromete os valores, que são nossa verdadeira definição”, resumiu o professor.  
Sendo assim, em um quarto sentido da palavra ética, considera-se o modo como pessoas e empresas enfrentam os problemas e como estão dispostas a conviverem entre si. Sua identidade, sua trajetória, seus princípios e suas referências pautam a estratégia e são aquilo que diferencia uma empresa da outra, e não o resultado econômico.

Paul OrmerodEscolhas do consumidor
Num mundo com opções infinitas, o economista Paul Ormerod mostra a influência das redes sociais na tomada de decisão 
Para se destacar, um produto não precisa ser funcionalmente melhor do que os concorrentes. O fundamental é que obtenha bom desempenho em uma rede de recomendações. Esse foi o mote da palestra de Paul Ormerod sobre network economics. 
O economista afirma: “A influência das redes sociais é determinante de comportamento”. Isso significa que as escolhas de indivíduos são influenciadas pelas escolhas daqueles que estão na mesma rede, que nem sempre são pessoas conhecidas. 
Ormerod exemplificou que, antes desta palestra, foi atraído por uma das notícias mais lidas do dia. Mesmo sem interesse pelo tema, acabou se baseando na recomendação indireta de pessoas que, antes dele, tinham clicado na notícia. 
O mesmo foi observado em estudo publicado pela revista Science, que solicitava a dois grupos que escolhessem uma música dentre 48 opções. No primeiro grupo, cada música foi escolhida 50 vezes em média. No segundo, em que as pessoas eram informadas sobre a escolha da maioria, a música mais popular foi apontada 350 vezes. 
Mais influência, menos comparação 
Numa realidade com incontáveis possibilidades, há menos espaço para o modelo econômico tradicional, baseado em opções finitas e conhecidas. Assim, a compra de um smartphone não é apenas fruto de comparação, mas decorre da influência de uma rede composta por quem, supostamente, tem mais conhecimento do que quem decide. Isso evita o trabalho de coleta e análise de dados e a fadiga decisória. 
Nesse sentido, o economista recomenda: “Convença as pessoas a adotarem seu produto. Isso tem um peso relativo muito grande”. 
Para Ormerod, a crise de 2008 é outro exemplo dessa rede de influência, pois demonstra uma onda de confiança que pregava crescimento contínuo. Atualmente, porém, tal influência estaria minando a confiança dos agentes econômicos. “Somente ao disseminar o sentimento de confiança é que veremos crescimento mais pujante”, ressalta o palestrante.

Michael SilversteinO que elas querem
Para Michael Silverstein, sócio do BCG, as brasileiras são otimistas e buscam soluções que facilitem seu dia a dia 
Nos próximos cinco anos, a renda das mulheres que trabalham fora de casa movimentará o equivalente a US$ 6 trilhões em todo o mundo. Esse é o alerta de Michael Silverstein, sócio do Boston Consulting Groupcoautor do best-seller Women Want More e palestrante da HSM ExpoManagement 2013
O especialista afirma que o Brasil não é um mercado líder no que diz respeito às oportunidades para as mulheres e, por isso, sugere aos maridos e profissionais de marketing brasileiros foco total no atendimento das expectativas e necessidades femininas. Para ele, a educação, o acesso às creches e o provimento de serviços de saúde podem garantir boas oportunidades nos próximos anos. 
Silverstein recomenda o modelo de pesquisa utilizado com as consumidoras da marca Victoria Secret’s para entender os hábitos de uso de lingerie por mulheres norte-americanas de 26 anos. Cada uma das entrevistadas foi ouvida pelo consultor durante três horas, sendo uma hora destinada a conhecê-la, uma hora para entendê-las e mais uma para expor os produtos.
Por meio desse trabalho, a empresa descobriu que seus produtos eram considerados glamorosos, porém desconfortáveis, o que levou à criação de peças de microfibra. 
Insatisfações e necessidades 
Entre as categorias com as quais elas se sentem mais insatisfeitas e se veem pouco atendidas estão: reforma do lar, roupas de trabalho, limpeza doméstica, serviços médicos, lingerie, hospitais, carros, seguro de vida, roupas de estilo e cosméticos. 
Silverstein finalizou a rodada de palestras deste primeiro dia de evento destacando algumas características das mulheres brasileiras: “Elas são urbanas, ganham pouco, carecem de educação de terceiro grau, desejam ter melhor acesso aos médicos e cargos mais técnicos e específicos”. O especialista ainda aposta no acolhimento político, nos investimentos educacionais e na equiparação salarial feminina no País como oportunidades bilionárias.

DIA 2 | 5 de novembro 
Andrew McAfeeGeeks versus experts 
Na era dos Big Data, você sabe como usar tanta informação disponível? Andrew McAfee, pesquisador do MIT, pode ajudar  
Se você tivesse de tomar uma decisão em sua empresa, escolheria a visão de um Geek, que se baseia em dados, ou a de algum especialista que se baseie em experiência? O questionamento trazido por Andrew McAfee, pesquisador do MIT Center for Digital Business, ao segundo da HSM ExpoManagement 2013 levanta a questão sobre como usar a abundância de dados atual para criar negócios e gerar vendas. 
McAfee, grande autoridade em tecnologias sociais de ruptura, identifica que os líderes desejam compreender três a quantidade de dados de que se está falando, a relevância disso e de que modo os Big Data mudarão as empresas.  
“Da Era Terabyte, de 1980, estamos evoluindo rapidamente e entrando na quarta era, a Hella, penúltima do sistema métrico disponível, o mostra a velocidade com que o volume de dados aumenta. Somente no Facebook são publicadas 3 mil fotos por segundo. É praticamente uma mangueira de dados desestruturados jorrando na rede”, relata.  
Por que isso importa?  
Em qualquer área de atuação, saber usar os dados disponíveis na internet para melhorar o desempenho dos negócios é o que importa. McAfee trouxe vários exemplos disso. Ele mencionou previsões do mercado imobiliário feitas por uma empresa nos Estados Unidos com base em dados coletados no Google. Os resultados mostraram 23,6% mais eficiência do que as previsões das entidades do setor.  
O Google, por sua vez, selecionava candidatos a suas vagas com base em uma entrevista cheia de perguntas padronizadas e inúteis, já que, no dia a dia, não se observava relação o perfil da pessoa e o que se buscava. Então, a empresa mudou as perguntas e criou uma matriz de pontuação, além de um algoritmo para classificar as pessoas.  
A epidemia de cólera ocorrida no Haiti, logo após o terremoto de 2010, foi recordada por McAfee. A causa da epidemia foi mapeada por meio do microblog Twitter. As últimas eleições dos Estados Unidos também evidenciaram que análises feitas por Geeks foram mais eficientes do que as realizadas por especialistas.  
“No futuro, as organizações de sucesso utilizarão muito mais fontes de dados e trabalharão com mais afinco para serem influenciadas mais por Big Data do que por experts em qualquer área”, finaliza o pesquisador.

Vijay GovindarajanCriando o futuro hoje
Para Vijay Govindarajan, da Tuck School of Business, fazer estratégia é criar um futuro que exige a devida preparação 
O consultor e professor da Tuck School of Business da Dartmouth College, Vijay Govindarajan, inspirou o público daHSM ExpoManagement 2013 a repensar o futuro de suas companhias com base na inovação estratégica. “Se não estivermos inovando, não estamos fazendo estratégia. Para criar o futuro, é preciso seletivamente esquecer o passado e agir no presente”, pontuou. 
Para isso, é necessário identificar três tipos essenciais de projetos:
1.    Criados para gerir o presente.
2.    Voltados a esquecer o passado.
3.    Estruturados para criar o futuro. 
Segundo Govindarajan, a maior parte das empresas se concentra em gerir o presente e pensam que estão fazendo estratégia. “A concorrência no presente é tão importante quanto competir no futuro. Estratégia é criar o futuro administrando bem seu negócio no presente, ou seja, mantendo experimentos de inovação significativos para o futuro”, pondera. 
O estudioso entende, ainda, que planejar o futuro não faz sentido, mas que o importante é se preparar para ele. Isso é o que denomina “arquitetura estratégica”. A preparação para o futuro é composta por quatro etapas: 
Etapa 1: levantar hipóteses sobre o futuro baseadas nos sinais frágeis de mudança observados hoje, descartando as que possuam menos evidências. 
Etapa 2: formar um ponto de vista concreto sobre o futuro. 
Etapa 3: trabalhar as competências essenciais para essa estratégia. 
Etapa 4: colocar o futuro antecipado nas prioridades anuais e projetos que se está executando hoje. 
Os projetos de gestão do presente devem concentrar de 40% a 60% dos recursos da empresa, enquanto as ações voltadas para a ocupação de espaços adjacentes e ampliação das competências principais, 25% a 35%. De 10% a 20% podem ser destinados a conceitos novos e inovadores. 
Por fim, o professor sugere que pensar a estratégia é reimaginar o que a organização será em 2025. “O futuro é desconhecido e imponderável. Por isso, temos de manter 100% de flexibilidade para experimentar, aprender e ajustar. Quando não investimos em inovação hoje, o prejuízo não é visível hoje”, conclui.

Michael PorterCrie uma empresa única
Os clientes querem poder escolher, o que depende de estratégias diferenciadoras, explica Michael Porter, de Harvard 
Para ter uma empresa realmente diferenciada da concorrência, é preciso fazer escolhas que a tornem única para o cliente. Para o estrategista Michael Porter, professor da Harvard Business School, estratégia não diz respeito a seguir tendências, muito menos a prever o futuro. “A estratégia tem a ver com criar uma direção fundamental e única para a empresa, olhando o todo, e não apenas as partes individuais”, afirma. 
À audiência do auditório principal da HSM ExpoManagement 2013, Porter explicou que a estratégia começa com a compreensão da estrutura do setor, que também traz insights sobre o posicionamento da empresa. A concorrência, para ele, deve ser pensada como um jogo de soma positiva, em que mais de uma empresa pode ser bem-sucedida, e o número de clientes é ampliado, pois a estratégia diferencia cada competidor. Quando se concorre, porém, com base em preço, se um ganha, o outro necessariamente perde, e a lucratividade é destruída para o setor todo. Esse é o jogo de soma zero. 
Porter comentou ainda o engano de tentar espelhar o concorrente: “Os clientes não querem sempre a mesma coisa, mas sim ter escolhas. A estratégia é a noção de que existem várias formas de atender as necessidades dos clientes. A sua pergunta deve ser: como minha empresa oferecerá valor único ao cliente que escolhi atender? As empresas que realmente fazem sucesso adotam essa abordagem.” 
Para ter uma empresa única
Salientando que estratégia não deve ser confundida com objetivos ou metas, nem com ações, Porter apresentou o caminho para ter uma empresa realmente única: 
1.    Defina uma proposta de valor única para seus clientes. A essência está naquilo que você escolhe não fazer.
2.    Tenha coragem de não agradar certo tipo de cliente. Se quiser agradar todo mundo, é muito improvável que sua estratégia funcione.
3.    Estratégias formidáveis nascem quando você descobre as necessidades de quem se está atendendo.
4.    Analise a cadeia de valor.
5.    Faça escolhas com clareza.
6.    Tenha noção de continuidade.

Robert LloydConectando tudo
Robert Lloyd, executivo da Cisco, fala sobre oportunidades decorrentes da conexão de pessoas, processos, dados e coisas 
Recente pesquisa realizada pela Cisco aponta a existência de um tesouro de US$ 14,4 trilhões de potencial de mercado mundial para a próxima década, valor que pode ser obtido com a conexão de tudo o que ainda não é conectado. No entanto, segundo o presidente mundial de desenvolvimento e vendas da empresa, Robert Lloyd, é preciso fazer ajustes nas práticas e processos de gestão para que as oportunidades que a tecnologia propicia sejam aproveitadas. 
“Só 1% dos dispositivos inteligentes estão conectados hoje. Precisamos impulsionar a inovação e a tecnologia com o novo raciocínio de conectar tudo. Isso pode nos transformar como cidadãos, países e humanidade, e mudar a paisagem do planeta nas próximas décadas”, entusiasma-se o executivo, durante palestra na HSM ExpoManagement 2013
Denominada de “internet de todas as coisas” (IoE, “Internet of Everything”), a conexão de pessoas, processos, dados e coisas tem o objetivo de melhorar a experiência do cliente, aumentar a eficiência, produtividade e rentabilidade das organizações e ampliar a capacidade de oferecer novos serviços. Pode ser aplicada tanto ao setor privado como ao público: “Existem oportunidades em saúde, iluminação pública, estacionamento, pedágio, varejo, energia, serviços financeiros e muitas outras”, diz Lloyd. 
Por exemplo, 30% da água é perdida no transporte ao destino final. Segundo o palestrante, “um sensor pode indicar quando uma lavoura precisa de água. A automatização do processo aumentaria a produtividade agrícola”. 
Segundo o executivo, existem 300 protocolos industriais que precisam se converter em um protocolo de internet. “São necessários normas e padrões para que a inovação possa ocorrer, e precisamos pensar na conectividade em âmbito global como parte crítica do processo. Precisamos de políticas governamentais que deem cobertura universal do País e as cidades precisam participar na construção desta tecnologia móvel”, alertou. Ele conclui: “É importante que as organizações se unam para propiciar essa transição de mercado”.

Clóvis de Barros FilhoFelicidade na busca
Em sua segunda apresentação, o Professor Clóvis de Barros Filho aborda a vida boa e o caminho da virtude 
O professor Clóvis de Barros Filho, da Universidade de São Paulo, explicou à audiência de sua segunda apresentação naHSM ExpoManagement 2013 que, para os gregos, a vida boa era aquela na qual se buscava excelência de virtudes. “Nessa perspectiva, a vida é uma homenagem a nossa própria natureza, naquilo que ela oferece de bom e virtuoso.” 
Aristóteles comparava a vida a uma árvore. Nem toda muda, ainda que guarde grande potencial, poderá tornar-se uma grande árvore. Da mesma maneira, a vida boa não é garantida a todos, pois nem todos podem trabalhar suas virtudes à excelência – alguns, nem sequer conseguem identificar suas virtudes e talentos; outros são desviados por necessidades que os fazem preterir a virtude. 
No entanto, a busca incansável da excelência nas próprias virtudes define “felicidade”. O professor recomenda que demoremos o tempo que for necessário para descobrir a vida que queremos ter, sem jamais recuarmos após a identificação do caminho. Afinal, segundo Aristóteles, se o universo nos dá talentos e virtudes, ele espera que sejam aperfeiçoados, para que o próprio Universo funcione bem. 
Quando o assunto é “qualidade de vida”, Clóvis alerta para o fato de que existem muitas vidas, cada qual com sua condição, afetos e potencial para a felicidade. Assim, não é possível que nos encaixemos num único modelo ditado tiranicamente por alguém ou alguma instituição. 
De acordo com o palestrante, não se pode abrir mão de descobrir o que é a vida boa para si, nem tampouco desejar que outros sigam nossa fórmula de vida com “qualidade”. Não menos inviável é querer que nossa fórmula da vida boa valha para nós mesmos por toda a vida, porque o que nos alegra neste momento pode não nos alegrar amanhã. 
“Esta aula é um convite para que você saiba que cada segundo de sua vida é inédito e especial, e que o mundo pode surpreendê-lo com um momento de êxtase que você desejaria que não acabasse. Felicidade é esse instante, o momento exato que gostaríamos que durasse um pouco mais, ou até que se repetisse”, sugeriu o professor, que concluiu: “Lembre-se: você sempre será o maior especialista em si mesmo”.

Gary HamelGestão descentralizada
As estruturas hierárquicas tradicionais coíbem a criatividade, e o pensador Gary Hamel propõe a autonomia das pessoas 
O maior empecilho à inovação é o próprio modelo de gestão predominante, afirma o teórico Gary Hamel, que aborda a Gestão 2.0. De acordo com ele, a estrutura hierárquica formal afasta a diversidade e cria um “tributo organizacional”, na forma de desperdício de tempo e recursos. 
Hamel salientou, em sua palestra na HSM ExpoManagement 2013, que novas estruturas organizacionais que vêm sendo observadas deixam evidente que, para estimular a inovação, é preciso destruir a figura do presidente como “o comandante do navio” e distribuir a autonomia pela companhia, para que as pessoas se sintam à vontade para trabalhar pela inovação. 
O palestrante recordou as oscilações acionárias da Microsoft e as atribuiu ao atraso na inovação, o qual decorreria da incapacidade da companhia de inovar sem Bill Gates no comando direto. 
Hamel ainda citou pesquisa que mostra que, dentre os CEOs considerados os 30 melhores de 2008, apenas cinco permaneciam nesse ranking cinco anos depois. A dependência do CEO, então, é perigosa. Para o pensador, é inconcebível que um funcionário capaz de administrar um orçamento doméstico não tenha autonomia para comprar uma cadeira para a empresa.
Tirania disfarçada 
Entender a administração apenas como forma de controle cria o que ele chama de “tirania leve”. Entretanto, as empresas deveriam valorizar atributos como iniciativa, criatividade e paixão, os quais não podem ser impostos. 
Segundo Hamel, a mudança que trará a inovação deve passar por: 
1.    Aprender com a vanguarda: há organizações de hierarquia descentralizada. “Em vez de levar as decisões para cima, leve o conhecimento para baixo, descentralizando as decisões.”
2.    Questionar crenças: disciplina, controle e responsabilidade são importantes, mas não são obtidos apenas com procedimentos detalhados, supervisão severa e determinação de limites. Isso destrói a criatividade.
3.    Desenvolver novos princípios: uma empresa mais dinâmica não usa princípios tradicionais para resolver problemas novos.
4.    Investir na experimentação: a internet é o meio ideal para isso, pois nela o custo diminui rapidamente.

Michael BeerO sucesso continuado
Michael Beer, da Harvard Business School, encerra o segundo dia falando sobre alto compromisso e alto desempenho 
“Seu propósito e seus valores deverão ser o motor do sucesso continuado da empresa e serão os pilares que o manterão no topo”, afirmou Michael Beer, professor da Harvard Business School e chairman da True Point, na palestra de encerramento do segundo dia da HSM ExpoManagement 2013
Ele explicou que, para obter sucesso continuado e manter-se competitiva em seus mercados, as companhias devem observar o seguinte tripé da vantagem duradoura: 
1.    O design organizacional, as pessoas e a cultura que se “ajustam” a uma estratégia vencedora.
2.    A adequação, ou seja, a capacidade de confrontar a realidade, aprender e reinventar.
3.    Stakeholders que confiem e a amem a empresa e colocam a missão, os valores e o bem maior acima de interesses pessoais. 
Esses pilares promovem o desempenho e o engajamento ao longo do tempo, enquanto “tudo o que pode ser comprado não constitui garantia de sucesso continuado”, garante Beer. 
Ele apresentou os fatores que, mal explorados, podem fazer com que as empresas se enganem em relação ao sucesso e a permanência no tempo: 
·         Uma grande estratégia.
·         Aquisições e fusões.
·         Tecnologias ou produtos fantásticos.
·         O melhor método ou prática que se possa comprar.
·         As melhores ideias dos mais inteligentes consultores. 
O papel do líder 
Para serem agentes de transformação, os líderes têm de ser autênticos, na visão de Beer. O requisito para isso é terem consciência de quem são, o que lhes dá uma âncora firme. Precisam, também, ser parceiros dos funcionários, o que requer que se desfaçam do modelo “herói” de líder e adotem a liderança coletiva. 
É necessário criar um ambiente no qual as pessoas possam ser criativas, mas um estilo de liderança muito controlador ou muito liberal (laissez-faire) pode impedir a criatividade, o engajamento e o compromisso das pessoas na organização.
Nesse sentido, a pergunta provocadora de Beer é: “Quanto tempo vocês se dedicam a transformar sua organização em um local que proporciona  compromisso e engajamento elevados por parte dos funcionários?”

 DIA 3 | 6 de novembro
Bill GeorgeLíder global e real 
Bill George, professor de Harvard, afirma que o líder de hoje deve conhecer-se e conhecer as culturas em que atua  
Quando você pensa em liderança global, o que vem a sua mente? A máxima “Pense globalmente e aja localmente” pode não ser tão verdadeira assim. Para Bill George, lendário chairman e CEO da Medtronic, é preciso pensar localmente. Esse foi um dos alertas que o professor da Harvard Business School deixou ao público presente no auditório principal do terceiro dia da HSM ExpoManagement 2013.  
Entre as características necessárias para tornar-se um líder global, George destacou a autenticidade, o propósito, a resiliência e o autoconhecimento. “A maioria dos líderes joga um jogo de curto prazo e coloca os interesses pessoais acima da instituição. Isso não é ser líder. Os líderes precisam ser emocionalmente inteligentes, criando valor compartilhado para os clientes e mobilizando as pessoas a partir do coração”, afirma.  
“Pense em quais são os valores que você exercita todos os dias. Não existe uma verdade universal. É preciso pensar sobre sua identidade, suas crenças e sua história. A maioria dos líderes de sucesso têm em suas histórias momentos decisivos e cruciais, nos quais questionam quem são e o que realmente importa. A partir desse momento, eles encontram um norte e seguem sua jornada”, comenta.  
Premissas dos líderes globais  
George elencou as seguintes atitudes e comportamentos que fazem de um executivo um líder global:  
·         Ser autêntico.
·         Manter a diversidade da equipe.
·         Alinhar todos os funcionários quanto às tarefas, a missão, à integridade e aos valores.
·         Oferecer oportunidades para os novos líderes chegarem ao topo.
·         Contar com um quadro de líderes que possam atuar em qualquer lugar do mundo.
·         Pensar localmente, entendendo todas as nuances e sutilezas de cada região e cultura.
·         Ser empático em relação ao modo de vida das pessoas.
·         Ter capacidade de se adaptar às normas culturais.
·         Não impor paradigmas de uma cultura à outra.
·         Ter inteligência global baseada no autoconhecimento, ou seja, saber quem somos e quais são nossas inteligências.

Vicente FalconiA tríade da eficácia
O consultor Vicente Falconi apresentou os fundamentos da gestão eficaz, que passa pela definição de metas factíveis
Vicente Falconi, professor emérito da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), foi entrevistado por Mauricio Escobar, presidente da HSM, no palco da HSM ExpoManagement 2013. Falconi revelou que a grande descoberta que fez ao longo de sua trajetória foi a conexão dos resultados a uma tríade: liderança, conhecimento técnico e método.
Liderança
De acordo com Falconi, a liderança não deve ser centrada apenas no papel e nas características do líder, mas em todo o contexto em que ele atua, como equipe, cultura, clima, valores da companhia etc. “É o conjunto que permite ao líder voar alto”, resume.
O consultor defende que é preciso “crescer tendo as pessoas à frente”. Isso significa ter equipe suficiente para dar sustentação ao crescimento. Melhorar uma empresa significa sair do patamar que se conhece e entrar no desconhecido, o que gera medo. “Para fazer mudança, a empresa tem que começar com quem quer mudar e abandonar quem não quer.”
Conhecimento
As organizações ainda sofrem com a falta de conhecimento técnico, como era o caso de uma fábrica da cervejaria Brahma nos anos 1990, que, após dois anos de operação, não atingia sequer a produção nominal. Sua equipe e seus líderes eram ótimos, mas “não sabiam fazer cerveja”, o que ficou evidenciado pelo fato de os planos de ação serem executados, mas os resultados não serem atingidos. Portanto, os planos eram ruins.
Método e metas
Trata-se de estabelecer uma meta e criar todas as condições para atingi-la, como análises, plano de ação, mecanismos de controle, padronização e outras.
Para o acadêmico, a meta deve ser criada em cima do esforço da equipe de executar para trazer o resultado, pois “gerenciar uma empresa é gerenciar a aquisição de conhecimento contínuo”. As metas devem ser incrementadas pouco a pouco, considerando que existe um limite prático de potencial mental da equipe. “O sistema de metas deve puxar o aprendizado para o interesse da empresa. Isso deve ser feito de forma contínua, mantendo o bom clima e aprendizado.”

Regis McKennaMarketing e os Big Data
A tecnologia e os Big Data exigem dos profissionais de marketing novo modo de atuar, defende o expert Regis McKenna 
A era dos Big Data e da internet de todas as coisas está mudando cada vez mais o modo de fazer marketing. A nova forma de observar o cliente é mais voltada para a análise de dados do que para a análise do passado. Esse é o principal alerta que Regis McKenna, mestre de marketing do Vale do Silício e mentor de Steve Jobs por 35 anos, fez durante sua apresentação na HSM ExpoManagement 2013
Dos tempos do mainframe, nos anos 1950, para as mídias digitais, passamos da noção da transação para a interação. Segundo o palestrante, temos muito mais ferramentas e tecnologias para as ações de marketing nos dias de hoje, abrangendo tanto dados estruturados como não estruturados e dados qualitativos. Ele acrescenta: “As mídias sociais hoje nos trazem um ambiente muito mais dinâmico e apontam fortes tendências da internet para os próximos anos, como a expansão geográfica, a diminuição do custo dos aparelhos, o aumento de transações reais feitas por meio de aparelhos celulares etc.”. 
Os aplicativos e o armazenamento em nuvem representam também mais um fenômeno. Somente neste ano, já foram feitos 102 bilhões de downloads, sendo que 90% deles foram na Apple. Não há mídia social fora da nuvem e todas as plataformas existentes, como Youtube, Facebook, Linkedin e Twitter, precisam ser integradas para potencializar as ações de marketing das empresas e permitirem a aplicação da análise de dados. 
A “demografia” dessas plataformas também impressiona. Um exemplo disso é que a faixa etária que mais cresce no Twitter é o grupo de pessoas entre 50 e 60 anos, o que representa 79% dos novos usuários. Os profissionais de marketing precisam acompanhar e adaptar-se a essas mudanças. 
“A velocidade dos dados é surpreendente, e tudo acontece em tempo real, vindo de múltiplas fontes. Existem 1 bilhão de sites no mundo e uma tecnologia que permite o monitoramento dos mais variados dispositivos, tornando a internet das coisas uma realidade. Nesse cenário, a tomada de decisão passa a ser muito mais sensível e rápida, exigindo muito mais preparo e conhecimento por parte dos líderes”, alerta McKenna.

Betania TanureA média é muito pouco
Para a acadêmica Betania Tanure, empresas bem-sucedidas correm o risco de cair no “subdesempenho satisfatório” 
BetaniaTanure, professora do Programa de Pós-Graduação da PUC-Minas, faz um alerta: com o sucesso, surgem elementos que geram ônus para as empresas, e a isso ela dá o nome de “subdesempenho satisfatório”. 
A consultora recordou, durante sua apresentação na HSM ExpoManagement 2013, que o modelo de gestão que leva ao alcance do desempenho excepcional é amplamente conhecido no mercado. As empresas observam o ambiente macroeconômico, definem a estratégia e proposta de valor, delimitam estrutura, processos, cultura e liderança. Esse é o caminho para ser uma empresa bem sucedida. 
“Com estratégia e execução bem sucedida há crescimento e lucro, que traz a sensação de que somos os melhores. Quando percebemos isso, começamos a desenvolver fontes de controle, cria-se arrogância com o mercado, novas iniciativas são cerceadas e se chega, então, ao nível de subdesempenho satisfatório. Significa que a organização está satisfeita em estar na média”, explica a palestrante. 
Para sair dessa zona de conforto, a professora recomenda fazer diferente: “As empresas precisam ter muita coragem para mudar o fluxo natural das organizações, não postergar dores e gerenciar o ego”. 
Para isso, é necessário deixar de lado a cultura do medo, a arrogância de “ser o melhor” e ter visão holística do indivíduo, equipe e organização. “É preciso definir o propósito da organização, que é permeado pela cultura e liderança para definir estratégia, estrutura e influenciar as pessoas e processos”, sugere. 
Equilíbrio entre razão e emoção 
Para Betania, “o Brasil está vivendo no subdesempenho satisfatório”, já que possui alto nível de gestores nas organizações que estão preocupados com a eficiência, poucos líderes gerando significado para as pessoas e raros dirigentes capazes de aliar o perfil de eficiência ao de influenciador. 
“É preciso ter clareza de que a equipe é a dirigente, e não o indivíduo, para gerar sucesso excepcional. Ao mesmo tempo em que é preciso ser racional, é necessário inspirar. Ninguém é perfeito, mas uma equipe pode ser”, conclui.

Clóvis de Barros Filho
Os três tipos de amor
O amor deve estar presente inclusive nas empresas, alerta o filósofo em sua terceira palestra
“O amor pode ser o desejo do que nos falta, mas pode também representar a alegria de aproveitar o que já se tem, ou ser o bem-querer incondicional do próximo”, afirmou Clóvis de Barros Filho, autor do livro O Executivo e o Martelo (HSM Editora), lançado na HSM ExpoManagement 2013. Ele se referia a três expressões do amor: eros, como em Platão; filia, como em Aristóteles, e ágape, como o do Cristo.
Na concepção de Platão, registrada em O Banquete, amar é desejar, e o desejo é na falta. “Amamos quando desejamos e desejamos quando não temos”, diz o professor. Ele explica que é por isso que vamos buscando o que falta por toda a vida e, quando alcançamos algo, logo desejamos outra coisa. Essa é a lógica do consumo e das metas que sempre têm de ser alcançadas. “No mundo do capital, sempre haverá o que você não tem”, pondera.
O amor de Aristóteles, contudo, é uma reconciliação com o mundo como ele é, ou seja, amor é alegria, e alegria é a passagem do sujeito de um estado de menor potência para o de maior potência, como esclarece o filósofo Spinoza.  Para Aristóteles, “você ama o mundo e as pessoas quando elas lhe alegram; ama o que você já tem”.
De acordo como o palestrante, um grande desafio para as empresas é converter o amor de Platão no de Aristóteles, ou seja, transmitir, na busca de resultados, que a cada meta corresponde uma vida boa, uma alegria, um significado para as pessoas.
No pensamento cristão
No amor ágape, apregoado pelo Cristo, cujo pensamento está na base de nossa civilização, o que importa é o amado, não o amante. No amor cristão, o amante recua para que o próximo avance e possa ser como ele é de fato.
Se nas empresas esse amor é viável? Para Clóvis, talvez essa seja a grande tarefa das organizações: ter equipes de pessoas que, antes de representarem funções complementares, têm sentimentos e se importam umas com as outras, em vez de competirem acirradamente entre si, pois isso fomenta a tristeza e sabota a empresa. “Uma equipe de pessoas que se preocupam com os colegas dificilmente é vencida”, conclui.
Qual é a conta da terceirização?
Qual é a conta que justifica a “terceirização” de serviços em nossas vidas pessoais? E no mundo corporativo?
Vida agitada?
Stress?
É assim que vc se sente?
Não existem mais horas disponíveis em um dia suficientes para fazermos tudo o que precisamos. Trabalhamos muito mais, com acesso a um número infinitamente maior de informações, do que há tempos atrás, e ainda temos a impressão que não estamos fazendo o suficiente.
Academia, exercícios físicos seguindo as recomendações médicas? Só se dividirmos o tempo reservado ao nosso sono. A carga de trabalho é tamanha que invade, facilmente, nosso lazer semanal e de finais de semana. Trabalhamos mais, ganhamos mais, sim, e consequentemente, gastamos mais para compensar o que deixamos de fazer naquilo que chamávamos de atividades domésticas. Nessa necessidade surge a demanda por serviços que antes, cada um de nós mesmos faríamos. Surge, então, a terceirização dos serviços domésticos, como por exemplo:
- “Marido de Aluguel”: serviços de reparos domésticos como “bricolagem” (o termo, que tem origem francesa, bricolage, é usado nas atividades em que você mesmo realiza para seu próprio uso ou consumo, evitando, deste modo, o emprego de um serviço profissional),
pequenos reparos elétricos/hidráulicos, manutenção de lâmpadas, limpeza de caixa dágua, desobstrução de calhas, troca de vidros, portões eletrônicos, entre outros trabalhos domésticos manuais que poderiam facilmente, com um poucode força de vontade, serem feitos por nós.
- Purificador de Água, com o serviço de cobrança mensal pelo uso do equipamento: onde ficam os bons e velhos filtros de água de cerâmica? No ano passado, o site americano MetaEfficient, que se auto define como o "Guia das Coisas Altamente Eficientes", elegeu o filtro de barro como o número um entre os diversos modelos existentes no mercado, porque eles filtram lentamente a água por gravidade e, ao mesmo tempo, a mantêm fresca pela troca de calor feita pela cerâmica, mantendo a água no seu interior com até 5°C abaixo da temperatura ambiente.
- Jardineiro: aquele bom e velho senhor da máquina de cortar grama, podar cercas vivas e arbustos. Um dos maiores clubes de campo da América Latina, localizado na região de Curitiba/PR, reservou um espaço de jardinagem para cultivo de hortas pelos seus sócios, na sua grande maioria executivos que representam grande parte do PIB da capital paranaense. Nos finais de semana se dedicam a sujar as mãos na terra como uma forma de terapia para desestressar! Acredito que, muito provavelmente, os próprios jardins de suas casas são de responsabilidade de terceiros.
- Pintor: todos nós podemos redecorar e restaurar nossas paredes, portas e janelas com um pouco de vontade e ânimo para lixar aquela massa corrida e trabalhar com rolos e pincéis, sem precisar de um profissional, com um preço tão, e cada vez mais, assustador de mão de obra. Já vi até lixeiras residenciais com serviço anual de manutenção, limpeza e pintura, ou até substituição, no caso de quebra e roubo.
- Locação de cães de guarda: eu, pelo menos, adoro cães, seja como membros da família ou para brincadeiras de rolar na grama nos finais de semana com meus dois dobermanns, além do benefício da guarda da propriedade.
O cuidado que temos que ter é o quanto justifica pagarmos por estes serviços. E a pergunta que deixo aqui é: qual é a fórmula ideal para calcular o preço justo desses serviços ofertados às nossas vidas modernas? Seria o comparativo, puro e simples, do custo cobrado pelo serviço, versus o que eu mesmo gastaria para fazê-lo? Ou, somaria a isto o tempo que vale a minha hora de trabalho, versus a qualidade de vida que posso ter usando esse tempo com outras atividades? Mas, e se o exercício do “faça você mesmo” me trouxer o benefício da qualidade que busco, então deveríamos repensar o fato de contratar tanto e recomeçar a fazer.
O que considero curioso é que vivemos uma verdadeira enxurrada de oferta por serviços terceirizados, como uma verdadeira obra prima do marketing moderno. E, se eles existem e persistem, é porque existem mercados carentes destes, clientes dispostos a pagar por eles e, cada vez mais, mercado disponível para novas empresas e novas ofertas de serviços que surgem daquilo que nós mesmos poderíamos colocar mãos-a-obra.
Peri Sanglard
PERI SANGLARD

Gestão de Oportunidades


Desde o inicio dos tempos, nesta nossa aventura no planeta, que convencionamos chamar de Terra, nós, os seres humanos, mostramos um colossal habilidade para ultrapassar obstáculos e vencer desafios, muito mais do que uma simples características ou mera resposta ao ambiente nossa espécie possui uma fascinante característica; a característica de cultivar a ousadia.
A ousadia está, de certa forma, enraizada em nosso código genético somando-se ao desejo pelo desconhecido e pela aptidão para o risco. A imaginação, a coragem e o desejo fizeram e ainda nos fazem companhia em nossa história, quer seja por meio de visões como as de Julio Verne e seu 'Gun Club', quer seja em realizações como as de Neil Armstrong, que infelizmente faleceu em agosto deste ano. Inspirados pela imaginação e pela criatividade ousamos realizar. Esta é nossa essência, este é o nosso legado.
Assim como a ousadia se mostrou um dos pilares para que o homem superasse as adversidades a ele apresentadas diariamente pelo ambiente e assim consequentemente pudesse evoluir, hoje ela se mostra uma das principais características empresariais das corporações que buscam superar seus desafios e atingir novos objetivos. Este fato se materializa em percepções hoje amplamente discutidas em fóruns empresariais com temas relacionados a gestão estratégica de riscos, gestão da inovação e gestão de oportunidades.
Para inovar e estar apto a aproveitar as oportunidades, as empresas, independente de seu porte, precisam necessariamente estar dispostas a enfrentar alguns riscos. As oportunidades possuem perfis tênues que são visíveis somente por olhos preparados para percebê-los, porem são completamente invisíveis para olhares desprovidos de ousadia.
No complexo e competitivo contexto moderno de mercado cada vez mais dinâmico e agressivo é preciso ser capaz de agir com rapidez e precisão, empreender com eficácia e buscar resultados concretos sem descuidar em nenhum momento da previa identificação, quantificação e elaboração da mais adequada resposta aos riscos. Alem disso é altamente necessário e recomendável a identificação das oportunidades por meio de uma metodologia personalizada e integrada.
Prevenir os possíveis eventos capazes de, direta ou indiretamente, constituir uma ameaça (ou prejuízo) a algum objetivo já é uma realidade em boa parte das empresas mais preocupadas com a previsibilidade e controle de suas vulnerabilidades e pontos críticos, mas ainda é muito frágil a iniciativa de se criar mecanismos de incentivo ao que chamo de "busca das flores em meio aos espinhos", ou seja, das oportunidades que se escondem entre os riscos. É cada vez mais essencial para as organizações que buscam a excelência em suas atividades, o cultivo de um verdadeiro 'ecossistema de idéias' dentro da empresa, um ambiente multidisciplinar, voltado a geração de oportunidades e de novas possibilidades.
Ousar é a tendência e a palavra chave para 2013. Focar na realização de idéias inovadoras, estudando seus riscos com uma visão atenta a gestão de oportunidades. Este é o meu conselho para as empresas que entram no novo ano com o compromisso de crescimento e de diferenciação. Mas é importante não esquecer que a ousadia aplicada sem a aquisição planejada e criteriosa de amplo conhecimento é extremamente perigoso, mas obter este conhecimento e não ousar, com certeza é sempre um grande desperdício.
As empresas mais valorizadas e respeitadas de hoje não são as empresas que se escondem ou evitam os riscos, pelo contrario, a vanguarda esta diretamente vinculada as empresas que melhor convivem com os riscos e que conseguem retirar deles as oportunidades que outras empresas mal perceberam. A vantagem competitiva esta nesta busca metódica, não passiva das oportunidades.
Ouse.
 Sérgio Itamar
SÉRGIO ITAMAR



O CONSUMISMO DESCONTROLADO!
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O prazer gerado pela compra gera fatores dúbios. Se por um lado, esse sentimento faz com que as pessoas atendam seus desejos e necessidades, aqueçam a economia, geram emprego, renda e contribuam para o PIB crescer; por outro lado, pode gera uma questão preocupante: o excesso de consumo. Caro leitor: qual sentimento você tem obtido ultimamente ao realizar suas compras?
Quem está na primeira situação supracitada consegue realmente desfrutar dos bens e serviços adquiridos. Entretanto, as pessoas que compram coisas desnecessárias e com isso contraem também dívidas desnecessárias, têm uma prazer efêmero, que logo se esvai, quando a "dor de cabeça" das dívidas começa a assolar a sua porta. A facilidade de crédito sem a educação financeira tem contribuído para essa última situação.
Com o Natal que se aproxima e junto com a ansiedade pelo pagamento da segunda parcela do 13ª salário, os consumidores descontrolados tendem aumentar as compras em excesso e o gasto impensado, pois infelizmente o que se gasta "agora" sem planejamento será refletido em inadimplência no ano seguinte. Essas pessoas imediatistas se esquecem das contas inevitáveis do começo do ano como: matrícula e material escolar, IPTU, IPVA, entre outros. Tudo isso compromete uma boa parte da renda fixa da família, sem contar com os gastos que já fazem parte da rotina mensal como: alimentação, água, luz, telefone, transporte, etc.
É sempre recomendável a cautela quando se trata de consumo, principalmente no fim de ano, em que as promoções estão em alta e "gritando" excessivamente nas lojas. Os consumidores são atraídos pelo crédito facilitado e taxas de juros aparentemente menores. Ilusão! Muitas dessas dívidas feitas pelo excesso de consumo geram um problema econômico tendo em vista o ápice da inadimplência, pois pode gerar um desaquecimento econômico no mercado futuramente.
Na verdade, nada melhor que a consciência e planejamento. O melhor recurso para não se endividar é planejar seja a época do ano que for. Planeje! Conter os impulsos e controlar as emoções podem ajudar a manter as contas em dia e propiciar realmente prazer ao consumir. Feliz 2013.
·         Selic cai novamente
* Colaboraram: Lidianne Pereira LuzFernanda Evarista da SilvaAntônio Marcos Meireles da Costa,Willian Pereira Correa e Gabriel Christovão Miranda Moratori, alunos dos Cursos de Comunicação Social da Faculdade Estácio de Sá, 
 de Juiz de Fora – MG.



Fernando Antônio Agra Santos é Economista pela Universidade Federal de Alagoas (UFAL), Doutor em Economia Aplicada pela Universidade Federal de Viçosa (UFV) e professor universitário das faculdades Vianna Júnior, Estácio de Sá, Universo e da Fundação Educacional Machado Sobrinho, todas a instituições em Juiz de Fora - MG. O autor ministra palestras, para empresas, na área de Educação Financeira.
Fonte: acessa.com


SERÁ QUE A COMPETÊNCIA ESTA AO ALCANCE DE TODOS?
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Todo ser humano tem direito de ser competente. O que pode definir é qual a sua tarefa ou propósito, para que atinja um grau de motivação que possui característica individualizada. Com esse pensamento não podemos afirmar que se uma pessoa recebe uma tarefa errada, significa que ela ira errar para sempre. A necessidade de Gestores hoje é fundamental para correção de rumos e diretrizes futuras.
A competência pode ser situacional e apresenta duas variáveis importantes:

1.   Qualificação para tarefa;
2.   Desafio que ela traz.

Para entendermos melhor o que define cada competência quero enumera-las abaixo:

Qualificação para tarefas
·         Conhecimento
·         Habilidade
·         Experiência
·         Esforço
·         Inteligência

Desafio da tarefa
·         Grau de complexidade da tarefa em si
·         Nível de pressão do tempo
·         Expectativas sociais quanto ao desempenho
·         Grau de risco
·         Nível de responsabilidade

           
          Hoje em um mercado tão competitivo, não podemos afirmar que todas as pessoas serão competentes em todas as tarefas executadas, pois a experiência e habilidades envolvendo recursos ou motivação será um termômetro de avaliação. Mas podemos afirmar que pessoas podem melhorar em todos os tipos de tarefas, basta apenas buscar aprendizado e gestão.
        Geralmente as pessoas ficam presas em tarefas rotineiras que não levam a desafios, isso poderá se tornar pessoas incompetentes. É muito importante quando buscamos novos desafios, às vezes será necessário mudar a forma de execução, apenas a forma de mudar a arrumação de uma mesa – trocar algo de lugar – poderá iniciar uma mudança de atitude – mudar de rota de ida e vinda para o local de trabalho poderá abrir visões diferenciadas, ou seja, precisamos movimentar a nossa percepção cognitiva.
        Quando enfrentamos mudanças, muitas vezes parecemos meio perdidos e confusos, mas à medida que vamos exercendo nossas competências para lidar com mudanças, observamos que também vai oxigenando nossos pensamentos. Nesse instante começa o renascimento motivacional que será gratificante para as conquistas que estamos esperando.
        Toda vez que mudamos enfrentamos desafios e, estamos desenvolvendo nossas competências. O risco sempre irá existir, mas não existe pessoas ou profissional que alcançará algo melhor e produtivo em sua vida ou carreira, sem enfrentar desafios.
        Comece a traçar metas e objetivos de mudanças, desenvolvendo suas competências, passe a permitir que o novo – desafios – faça parte do seu cognitivo e assuma que você é um ser preparado para enfrentar desafios e conquista-los.

Tenório G. Ferreira - Diretor de Gestão de Pessoas MBA

COMO VAI A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?
UM DOS MAIORES ESPECIALISTAS NA ÁREA DÁ UM PANORAMA DAS NOVAS DESCOBERTAS E PERSPECTIVAS SOBRE O TEMA
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JOSHUA FREEDMAN (FOTO)
O americano Joshua Freedman tem se dedicado, há mais de 15 anos, a ajudar a colocar em prática o conceito de inteligência emocional. Ele é um dos responsáveis pelo desenvolvimento da ferramenta Six Second’s EQ Certification Training, que faz a ponte entre o conceito de inteligência emocional criado e difundido pelo psicólogo americano Daniel Goleman, nos anos 90, e a vida real de pessoas e empresas.
Desde 1997, Six Seconds é também uma organização dedicada a estudos sobre o tema, sem fins lucrativos, sediada na Califórnia. Freedman é o executivo responsável pelas operações do grupo.
Autor dos livros At the Heart of Leadership e Inside Change: Transforming your Organization with Emotional Intelligence, o especialista será um dos palestrantes do NexusEQ Conference. O evento reúne os principais cientistas e praticantes da Inteligência Emocional da atualidade. Será realizado na Universidade de Harvard, entre 24 e 26 de junho, e tem a parceria do Grupo Kronberg, que presta serviço de coaching para altos executivos e está presente no Brasil há 11 anos.
Freedman conversou com Época NEGOCIOS sobre as novidades e as perspectivas da Inteligência Emocional. Com base em pesquisas e experiências, ele explica como essa ferramenta pode transformar o rumo de profissionais e organizações.
O que há de novo no campo da inteligência emocional?
O conceito foi descoberto na década de 90. Na década seguinte, anos 2000, foi o momento de testar e descobrir como isso funciona. Agora, na terceira década, estamos aplicando o conceito. Há diversos projetos e pessoas encontrando diferentes maneiras de tirar proveito da inteligência emocional. Nossa ambição é que até o ano 2039, um bilhão de pessoas estejam praticando as técnicas da inteligência emocional.
Que técnicas são essas?
Existem várias abordagens para a inteligência emocional. No método Six Seconds, a principal prática é composta por três passos:
1. Ficar mais atento ao que você sente e às suas reações no momento presente.
2. Aproveitar a oportunidade de decidir, conscientemente, de que forma vai responder às situações, em vez de reagir impulsivamente.
3. Levar em conta seus grandes objetivos de vida e garantir que suas respostas estejam alinhadas com esses objetivos.
Em resumo, os três passos são: sentimentos, opções, objetivos. Se as pessoas praticarem esse processo, estarão usando sua inteligência emocional para criar melhores resultados prático. Em cada reunião, negociação, decisão que se toma, enfim, no dia a dia. Nós estamos desenvolvendo aplicativos, ferramentas, jogos, pesquisas e conceitos que facilitem a aplicação desses conceitos para as pessoas.
Muito se fala sobre a importância do autoconhecimento para a carreira, mas como conseguir isso de fato?
Você pode notar seus próprios sentimentos e sensações, em relação às coisas que acontecem, como um sinal do que está acontecendo dentro de você naquele momento. A partir daí, podemos ajustar nossas reações. Tomar as rédeas. Escolher como responder. Assim, garantimos que não estamos apenas passando pela vida, como se não tivéssemos poder de decisão.
Como se mede o resultado da aplicação da inteligência emocional?
Olhamos para três níveis: o individual, o organizacional e, por fim, o negócio por si mesmo. Quando começamos a desenvolver um projeto, dependendo do que for, observamos diferentes métricas. Por exemplo, produtividade, volume de vendas, expectativa de aumentar o lucro e comprometimento dos funcionários. No nível individual, observamos a inteligência emocional das pessoas. Queremos juntar o maior número de informação possível para entender exatamente o que significa a inteligência emocional na prática.
O que se faz a partir dos resultados dessas observações?
Dependendo do que for constatado, fazemos uma intervenção que, geralmente, é uma combinação de coach, treinamento e consultoria. Ao fim desse trabalho, medimos novamente. Um dos casos que vamos compartilhar no Nexus é um projeto de três anos com um fornecedor do McDonald’s na Europa. Nós medimos o grupo em diferentes áreas. E constatamos que há uma correlação entre a inteligência emocional do líder, o comprometimento da equipe e a performance final da organização. Essa é uma medida importante, que tem foco no projeto, mas também mostra o retorno do investimento da empresa.
O que mudou no universo corporativo desde que você começou a estudar inteligência emocional?
Hoje, as pessoas têm muito mais consciência de que a vantagem competitiva vem das pessoas. Há 15 anos, quando eu comecei a fazer esse trabalho, a ideia que predominava no mundo era a de que a vantagem na competitividade vinha de tecnologias, equipamentos ou do marketing. As pessoas costumavam dizer “as pessoas são nossa principal riqueza”, mas era da boca pra fora. Agora, vejo cada vez mais um entendimento genuíno de que toda vantagem provém do ser humanoVocê abre uma empresa em São Paulo com uma ideia inovadora e, no dia seguinte, alguém na China ou no Vietnã já está fazendo a mesma coisa, só que mais barato. Nós não temos vantagem sobre a concorrência pelos produtos ou pela tecnologia. Ganhamos essa vantagem pela confiança, pelas relações, por conta de inovações que vêm das pessoas, da cultura da empresa, da relação com os clientes. Tudo isso tem a ver com emoção, e não com lógica. Precisamos de mais líderes mais humanos e de culturas empresarias mais fortes.
O que caracteriza uma cultura forte? 
Definimos uma cultura forte como aquela que gera cinco fatores-chave na equipe:
1) Confiança: sensação de segurança
2) Trabalho de equipe: sensação de colaboração e pertencimento
3) Mudança: sensação de crescimento
4) Execução: sensação de realização
5) Motivação: sensação de propósito
E como se constrói uma cultura assim?
Primeiro nós precisamos usar as métricas para entender a realidade da empresa. Depois, nós desenvolvemos a inteligência emocional dos líderes que podem ver e gerenciar esses cinco fatores emocionais no dia a dia. Em um estudo, descobrimos que 78% da variação da cultura poderiam ser prevista apenas pelo gerenciamento da inteligência emocional do gestor.
Um desses fatores tem a ver com o propósito. Você acredita que está havendo uma crise em relação ao sentido que as pessoas buscam e encontram no trabalho?
Sim, eu acho. Estamos em uma crise pela junção de duas forças. De um lado, temos sofrido muita pressão superficial, para ganhar dinheiro, ter um escritório melhor, ter roupas melhores. Esses fatores fazem parte desse marketing. Ao mesmo tempo, vejo que o propósito é muito poderoso. Se ele nos falta, nós não ficamos motivados. Na geração dos nossos pais, se o trabalho pagasse bem e oferecesse estabilidade, eles já estavam felizes. Hoje, o que nós vemos principalmente em uma economia em expansão, como a do Brasil, são pessoas buscando mais que isso. Elas dizem: “Não é suficiente só pagar as contas. Minha vida precisa ser mais do que isso”. E, para que ela seja realmente comprometida com o trabalho, precisa mais do que ganhar dinheiro. O dinheiro tem que significar o sucesso do negócio, mas não a razão de sua existência. As pessoas estão percebendo que passam a maior parte do tempo no trabalho, então aquilo tem que ter algum significado. Estamos nessa luta.
De que forma essa crise se reflete nas empresas?
As organizações que conseguem conectar o trabalho com um propósito maior motivam as pessoas. As que vão ter mais sucesso na próxima década são aquelas que descobrirem como conectar de forma poderosa e profunda o modelo de negócios e a visão.
Como se faz isso?
Tendo como visão não a pretensão de ser, por exemplo, a companhia de eletricidade número um em São Paulo. Isso não é uma visão. Visão é dizer: nós vamos levar eletricidade para a casa das pessoas. Ou: vamos construir uma comunidade onde as pessoas possam se conectar de verdade. Visão é dizer: “Nós vamos fazer parte da construção de uma sociedade sustentável no nosso país e no mundo”.
Você associou o propósito da empresa à motivação. De quem é a responsabilidade de manter as pessoas motivadas: do profissional ou da corporação?
De ambos. Nós pagamos as pessoas por uma performance mínima, e elas precisam entregar isso para continuarem empregadas. Para prosperar, no entanto, uma empresa precisa de muito mais dos funcionários. Fica a critério de eles fazer esse esforço. Por que alguém o faria? Uma das respostas seria porque ele tem uma conexão forte com a empresa, com as pessoas, com o propósito. Isso importa para ele pessoalmente. Para construir esse tipo de relacionamento, os gestores precisam da visão e das habilidades de inteligência emocional.
É possível encontrar felicidade no trabalho, a partir das ferramentas da inteligência emocional?
Há varias razões pelas quais as pessoas não são felizes no trabalho. Uma delas é estar no trabalho errado. Outra é a pessoa ter relações ruins lá dentro. Ou ainda, porque o ambiente é negativo. Também pode ser que o profissional não saiba se comunicar para dizer o que quer e do que ele precisa. Dependendo da razão pela qual não é feliz, a solução pode ser um pouco diferente.
Qual é a razão mais comum da infelicidade no trabalho hoje em dia?
O estresse está crescendo. Essa é uma séria barreira para a felicidade profunda. Estresse é um sinal de algum outro problema, de uma ameaça. À medida que focamos em lidar com a ameaça, ficamos menos satisfeitos, menos em paz, menos criativos.
O que seria um antídoto para esse comportamento?
 Os gestores construírem uma equipe de pessoas que realmente gostem de trabalhar juntas. Criar um ambiente em que todos colaborem e se conectem. Estamos falando de uma necessidade básica dos negócios, que é também uma necessidade básica do ser humano: pertencer a algum lugar. Um bom gerente tem a habilidade de juntar as pessoas de forma que elas sintam que pertencem à empresa. Então, elas deslancham, têm energia, ficam mais animadas em relação ao trabalho e mais eficientes e produtivas.
Como se constrói um ambiente colaborativo?
Se eu sou um gestor, preciso começar a partir de mim mesmo. Preciso saber quem sou e entender minhas próprias reações e necessidades. Tenho que ser cuidadoso com o jeito que reajo e respondo, com ações intencionais, e não com impulsos. Devo ter um propósito. Se eu fizer isso comigo mesmo, consigo fazer também com os membros do meu time. Posso ajudá-los a entender a si próprios, consigo fazer com que controlem suas reações e ajam de forma intencional. Posso fazer com que compartilhem do mesmo propósito.
Qual o maior erro que um gestor costuma cometer com sua equipe?
Muitos de nós obtivemos sucesso porque somos bons em cumprir tarefas. “Sou movido a resultados”, “sou muito eficiente”, “eu consigo fazer muita coisa”. Quando se é um líder, é fácil esquecer que esse não é o seu papel. O trabalho do gestor não é fazer ele mesmo, mas sim criar um contexto, um ambiente propício para que o trabalho seja feito pelas outras pessoas. Então, o maior erro maior e mais comum é se incluir nas atividades e esquecer que o trabalho do líder é liderar as pessoas.

Colaboração:
Tenório Ferreira
gpessoasmba@yahoo.com.br
Recrutam-se pessoas
Muito se fala hoje sobre a gestão de pessoas - experts defendem que o Brasil ainda engatinha nesta modalidade. Mas, apesar disso os funcionários são considerados, na maioria dos casos, o maior patrimônio de uma organização.
São as pessoas o grande segredo do sucesso?
Tom Peters, em sua entrevista publicada na última edição da HSM Management, destaca que a ferramenta mais eficaz para implementar uma estratégia são as pessoas. Podem ser as de dentro da organização ou mesmo as que estão fora dela. "Uma boa estratégia é uma boa ideia, mas, sem mão de obra fabulosa para executá-la, é quase uma piada", destaca.
Já para o consultor em gestão empresarial e vice-presidente da Thomas Brasil, Edson Rodrigues, pessoas são sinônimo de problemas. Quanto mais pessoas envolvidas, maior é a possibilidade de ocorrerem problemas. A busca por novas formas mais eficazes de fazer as coisas e o antecipar-se às necessidades deve fazer parte constantemente da preocupação de uma empresa, porque no mundo dos negócios não há espaço para acomodação. Isso significa gerenciar pessoas, porque mesmo significando 85% dos problemas, elas significam, de um jeito ou de outro, 100% das soluções.
E como pensar em pessoas levando-se em conta a Geração Y, partidária da descentralização e da troca de ideias, da demanda por feedbacks constantes? “Os lideres da Geração Y querem crescer e rápido e as empresas que não souberem criar as oportunidades e os desafios de crescimento vão perder os melhores talentos", afirma César Souza, presidente da Empreenda.
Jim Collins, em sua palestra realizada durante a HSM ExpoManagement 2010, afirmou que antes das companhias definirem para onde ir, é preciso ter claro quem deve levar consigo. “A habilidade executiva mais importante é escolher as pessoas e colocá-las nas posições corretas”, resume.
O estudioso e autor de “Empresas feitas para vencer” e “Como as Gigantes caem”, lista 6 características principais para as pessoas que ocupam a posição correta em uma companhia. Veja quais são elas:
1. Estas pessoas partilham os valores das organizações. “É preciso selecionar pessoas que já compartilham dos valores da sua companhia”, pontua Collins.
2. Estas pessoas não precisam ser gerenciadas de perto. “No momento em que temos que gerenciar o desempenho de alguém de perto, esta pessoa está na posição errada”, complementa.

3. Mais do que emprego, as pessoas tem responsabilidade. “Em uma grande cultura, as pessoas podem lhe dizer claramente suas responsabilidades, não um cargo”, afirma.
4. Compromisso selado e cumprido. “As pessoas certas têm 100% de comprometimento. São cuidadosas em relação ao que dizem que vão fazer. Ou cumpre o que prometeu ou está eliminado”, reforça.
5. Maturidade para os erros e acertos. As pessoas certas dividem o crédito tanto nos acertos quanto no fracasso.
6. Pessoas certas têm uma enorme paixão pela empresa, pelo trabalho e pelo que fazem. “Se você não é apaixonado pela empresa, não deveria estar passando sua vida ali. Nada de grandioso acontece sem uma grande paixão”, posiciona-se.


Os especialistas alertam: as organizações que não investem em seu pessoal correm o sério risco de perderem o bonde da inovação.

HSM Online
09/12/2010


John Davis: Pessoas certas nos lugares certos
Durante a palestra no Fórum HSM: Gestão de Empresas Familiares, John Davis falou sobre a importância do contexto favorável para estimular o desempenho dos membros da família.
Para Davis, família e familiares proprietários precisam ter compromisso com padrões profissionais elevados para a família e para o negócio, uma vez que os funcionários de fora da família precisarão apoiar os familiares que trabalham na empresa, com expectativa de que estes sejam testados com rigor e tratados com equidade, o que gerará admiração por expertise e realizações por parte da sociedade.
O professor mostrou que o modo como o desempenho é mensurado fez diferença, ilustrando a fundamentação com dois cases práticos envolvendo situações adversas: da brasileira RBS, um exemplo de bom desempenho com risco elevado e um caso mais difícil, de George Barker, que envolve baixo desempenho e risco elevado
O Caso de George Barker
A Barker Design and Development era uma empresa de engenharia e design de médio porte, com 63 funcionários. George, 40 anos, e Peter, 34, são irmãos, sendo que George é o CEO, tendo ingressado na empresa há 5 anos, quando o pai teve câncer, falecendo logo em seguida e pedindo que ele assumisse como CEO. Peter é vice-presidente de Design, ingressou na empresa há 8 anos e foi assistente do pai durante mais de cinco anos. Ele tinha uma situação bem protegida e não tinha uma responsabilidade formal que pudesse julgá-lo como independente.

Peter era benquisto, mas seu desempenho problemático, embora as pessoas estivessem dispostas a ignorar esta questão, principalmente enquanto o pai era vivo. Os pais sempre o protegeram e incentivaram George a cuidar do irmão. A esposa de Peter, Amber, defendia o marido e achava ofensivo que ele tivesse um cargo inferior e ganhasse 20% menos que o irmão, conforme determinado pelo pai. George também protegia Peter e não conseguia deixar de sentir culpa pelas realizações inferiores do irmão. Peter participou de programas executivos e trabalhou com coaches de executivos e psicólogos, mas obteve poucos resultados. Ele nunca passou por uma revisão formal de desempenho. A empresa pertencia 40% a George, 40% a Peter e 20% à mãe (de 64 anos), que recebia todos os dividendos.
Qual a solução para este caso?

• Peter pouco a pouco admite suas dificuldades, sua inadaptação e seu desejo de ser independente.
• George e Peter convencem a mãe da solução alcançada.
• Peter abre uma firma independente de design (financiada pela empresa da família) como fornecedora da Barker Design.
• Peter se sai suficientemente bem para o negócio continuar.
• A mãe transfere para George controle majoritário da Barker Design.
• Os dividendos recebidos são distribuídos igualmente entre a mãe, George e Peter.
• Outros diretores independentes são convidados a compor o conselho de administração da Barker Design.

Depois de analisar os casos, o professor John Davis fechou sua palestra, com as seguintes conclusões: 
• Os princípios fundamentais da gestão do desempenho de familiares no trabalho são compreendidos, mas não necessariamente aceitos.
• A existência de conchavos familiares é reconhecida, mas deve-se adotar uma abordagem baseada em princípios para a gestão do desempenho.
• A estrutura é sua aliada – desenvolva ferramentas de gestão do desempenho.
• Evite confrontos acerca do desempenho - não é garantia de paz.
• A gestão do desempenho requer coragem.

HSM Online
18/05/2010
Gestão estratégica de pessoas: impulsionando a inovação organizacional
Capital Humano
Gestão estratégica de pessoas: impulsionando a inovação organizacional
"As empresas cujo principal fator de produção é o conhecimento vão multiplicar-se cada vez mais, independentemente do ramo ou setor da economia no qual atuam."

Desde o final do século XX, tem-se observado uma gradativa transição de uma economia industrial para uma economia baseada no conhecimento; uma economia na qual o valor de produtos e serviços depende cada vez mais do percentual de inovação, tecnologia e inteligência – conhecimento – incorporados a eles. Portanto, as empresas cujo principal fator de produção é o conhecimento vão multiplicar-se cada vez mais, independentemente do ramo ou setor da economia no qual atuam.
A vantagem competitiva sustentável ocorre quando a empresa consegue desenvolver sua capacidade de inovar, isto é, quando utiliza o conhecimento e suas competências tecnológicas para criar novos produtos, processos, serviços, modelos de gestão e de negócios.
Diante disto, a gestão do conhecimento e da inovação tornam-se modelos de gestão de importância estratégica nas organizações. É preciso não apenas gerenciar o conhecimento mas, sobretudo, gerá-lo, e impulsionar a inovação organizacional através da sinergia e complementaridade dos recursos tecnológicos, financeiros e humanos –conhecimentos e talentos– de todos os participantes diretos e indiretos da empresa, gerindo estrategicamente toda a rede de colaboradores internos e externos. Dentro deste contexto, é necessário que os gestores desenvolvam uma clara compreensão da dinâmica dos processos da gestão do conhecimento e da inovação dentro de suas organizações de forma a promover o desenvolvimento de sua capacidade inovadora.
O capital humano: fonte de inovação organizacional – O capital humano é considerado uma das principais fontes de inovação e renovação organizacional. É um ativo intangível pertencente ao próprio indivíduo e contempla todos seus conhecimentos, idéias, aptidões, tecnologias, competências, expertise , sua capacidade criativa, comportamento inovador e outros bens intelectuais, constituindo, portanto, suas mais diversas capacidades, manifestas ou potenciais. O capital humano de uma organização inclui habilidades e experiências individuais de funcionários e gestores, e participantes da rede de valor da empresa composta por clientes internos e externos, fornecedores, distribuidores, concorrentes, parceiros e outros atores que possam agregar valor ao negócio da organização.
A partir de sua visão estratégica, a empresa deve identificar quais são os relacionamentos-chave indispensáveis para seu sucesso e estabelecer uma estratégia de relacionamentos para cada um deles, avaliando de que forma estes podem agregar valor ao próprio negócio. O conhecimento recíproco e o aprendizado conjunto entre todas as partes envolvidas no processo produtivo é um dos principais processos de gestão do capital humano nas organizações que tem na inovação seu foco estratégico.
Este trabalho colaborativo entre a empresa e seus clientes internos e externos e/ou outros colaboradores de sua rede de valor, exige que a empresa os invista de empowerment , dando-lhes acesso às fontes de conhecimentos necessários e a oportunidade de dar feedback sobre os processos, sistemas, produtos e serviços na medida em que estão sendo desenvolvidos. Obviamente, isto exige o questionamento de vários paradigmas que atualmente sustentam a relação da empresa com seus clientes, fornecedores e concorrentes. Os principais desafios dos gestores nas empresas do século XXI – Apesar das empresas reconhecerem a importância do capital humano como força propulsora da inovação organizacional, o gerenciam muitas vezes, de forma aleatória. Isto se traduz em um fenômeno no qual não necessariamente uma força de trabalho inteligente –seu conhecimento e competências– se traduz em inteligência organizacional. Os gestores, conseqüentemente, se defrontam com vários desafios na gestão de seu capital humano, tais como:
Desenhar uma estrutura organizacional flexível e fluida que propicie rapidamente o compartilhamento e disseminação de conhecimento estratégico ao negócio, a retenção e criação do conhecimento, a criatividade, a aprendizagem e a inovação, visando atender às novas exigências de consumidores, mercados e regulamentações em constante mudança.
Desenvolver uma visão organizacional traduzida por sua missão, objetivos e metas estratégicas, capaz de alinhar seus colaboradores em direção à aprendizagem organizacional, à criação do conhecimento e à inovação.
Gerir o capital humano por meio de um processo sistêmico ao longo de toda a rede de valor da empresa, identificando os níveis de interdependência, interação e integração existentes entre as diversas práticas, sistemas e modelos de gestão, visando criar novos conhecimentos que redundem em inovações.
Ampliar o foco de atuação das lideranças que necessitam não somente conduzir o processo de inovação dentro do âmbito organizacional, mas estendê-lo para que abarque os participantes da empresa ampliada como um todo.
Mapear o desenvolvimento das competências essenciais organizacionais e individuais necessárias no presente e no futuro, de forma a criar sinergia e complementaridade entre as diferentes fontes de conhecimento, habilidades, experiências, tecnologias, expertise e outros ativos intelectuais de funcionários e participantes diretos e indiretos da rede de valor da organização.
Desenvolver uma estratégia organizacional de gestão de pessoas com base na visão sistêmica da organização que contemple os participantes de toda a rede de valor da empresa.
Desenvolver modelos de motivação, reconhecimento pela criação do conhecimento e retenção de talentos voltados para o fomento da capacidade inovadora organizacional.
Desenvolver modelos sociais de organização do trabalho adaptáveis ao capital humano existente na rede ampliada, que possam promover a aprendizagem organizacional através da criação, compartilhamento e disseminação do conhecimento individual e organizacional. Avaliando o potencial inovador da empresa – As empresas inovadoras criam e capturam novos valores de novas maneiras ao longo de toda sua rede de valor, e fomentam o desenvolvimento de novos produtos, serviços, processos e negócios contemplando todos os recursos existentes na empresa ampliada. O papel dos gestores está em identificar estes recursos e determinar se e como serão utilizados para fomentar a inovação. Uma estratégia de inovação deve, portanto, estar inteiramente alinhada à visão estratégica da empresa e moldada de acordo com as necessidades, tecnologias e competências disponíveis e existentes em sua rede de relacionamentos.
Para auxiliar os gestores lidar com estes novos desafios e apoiar o desenvolvimento de novas ferramentas gerenciais, foi elaborado um modelo diagnóstico –o Modelo de Avaliação do Grau de Inovação Organizacional®– que permite avaliar de que forma os atuais sistemas de gestão de pessoas adotados pela organização contribuem para impulsionar a inovação organizacional.
A partir da aplicação do Q.D.I.® –Questionário Diagnóstico de Inovação– são identificados as competências essenciais e conhecimentos críticos ao negócio contemplando os participantes da rede de valor da empresa, e é avaliado de que forma as estratégias, objetivos, metas, cultura e valores organizacionais, os recursos estruturais e infra-estruturais, a rede de relacionamentos e os modelos de gestão de pessoas (recrutamento e seleção, retenção de talentos, incentivos, processos de sucessão e programas de capacitação), de negócios e sistemas administrativos podem atuar como forças impulsionadoras ou restritivas à inovação organizacional.
Esta avaliação auxilia as empresas e seus gestores a identificar novos sistemas, rotinas e práticas organizacionais consistentes com o propósito da inovação a partir da gestão do seu capital humano e elaborar políticas e procedimentos que possam impulsionar as estratégias de inovação organizacional.
Além disso, permite identificar as principais barreiras que a empresa encontra na gestão do capital humano com foco em inovação; administrar os processos de mudança e gerir o conhecimento, impulsionar o processo criativo e desenvolver ferramentas que possam captar a experiência institucional, difundir as suas lições e convertê-las em ações eficazes, a fim de buscar novas soluções para um mercado em rápida e constante transformação. Essencialmente, poderá auxiliar a empresa a incorporar a gestão estratégica do capital humano em seu repertório de práticas em gestão de pessoas de forma a desenvolver sua capacidade inovadora e, assim, atuar competitivamente nos atuais e futuros cenários.
Ingrid Paola Stoeckicht é sócia-fundadora da Innovation e atua como palestrante, pesquisadora e consultora nas áreas de gestão do conhecimento, da inovação e de pessoas. Mestre em Sistemas Integrados de Gestão, especialista em Gestão de Recursos Humanos, Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial, é professora de Gestão do Conhecimento Corporativo nos MBAs de Gestão Estratégica de Pessoas e Gestão Empresarial pela FGV Management do Rio de Janeiro.
29/03/2006

Gestão de pessoas e abertura de capital
Adriana C. Vasconcellos*
Qual a importância da área de gestão de pessoas para as empresas que ingressam no processo de IPO ( Initial Public Offerings ) ou abertura de capital? Basicamente, uma empresa possui valor de mercado, quando os acionistas podem contemplar os lucros presentes (ou passados) e o crescimento de capital. Para que os investidores comprem ou conservem suas ações, o importante é a confiança de que a empresa seguirá oferecendo um crescimento de lucro contínuo. Contudo, na era atual, não são apenas as informações e registros contábeis (tangíveis) que definem o valor das empresas no mercado, como temos no exemplo clássico da Microsoft, que tem seu valor de mercado extremamente maior do que seu patrimônio líquido. Esta significativa diferença se deve ao valor do patrimônio (ativo) intangível que, embora seja percebido pelos investidores e pelo mercado de ações, envolvem itens difíceis de mensurar e contabilizar. E o que são os ativos intangíveis? Como ativo intangível podemos entender a imagem, a marca, a reputação, a credibilidade, os relacionamentos, o conhecimento, as competências, os valores e capacidade de inovar que uma empresa possui. Os responsáveis pela construção e manutenção desses ativos, tão fundamentais no mercado de ações, são as pessoas que fazem parte da empresa.
A partir daqui podemos entender a participação estratégica da área de gestão de pessoas no processo de abertura de capital de uma empresa. A empresa que ingressa no processo de IPO sofre uma grande mudança na gestão de toda a organização e inicia um processo de mudança cultural difícil e profundo, principalmente, quando sua origem é familiar. Neste novo processo, a organização deve apresentar maior transparência em seus resultados financeiros; seguir normas rígidas e regulamentos ditados pela CVM (Comissão de Valores Mobiliários); estruturar uma gestão mais profissional; criar novas áreas corporativas (como a área de relações com investidores); estabelecer metas claras para seus colaboradores, frente a forte pressão por resultados; sustentar uma boa reputação e estar preparada para uma maior exposição no mercado.
Diante de todas essas exigências, a empresa deve contar com uma área de gestão de pessoas que alinhe todos os sistemas, processos e políticas de recursos humanos às estratégias do negócio. Também deve estar no foco desta área gerenciar o processo de mudança cultural da organização, clarificando para as pessoas o caminho desta mudança, ou seja, "de onde estamos e para onde vamos"; acompanhando de perto a transição desta mudança, e comunicando de forma exaustiva cada ação referente a esta mudança.
Gestão de pessoas é a área responsável por criar sistemas e políticas que estimulem a aplicação de conhecimentos e competências para o cumprimento de metas e alcance de resultados traçados pela empresa; criar sistemas de remuneração e recompensa que valorize os desempenhos de destaque; promover um clima adequado à produtividade e geração de resultados; capacitar as pessoas de acordo com as necessidades do negócio; recrutar e selecionar novos colaboradores que agreguem valor para a empresa; e manter a comunicação interna viva e eficiente. Enfim, cabe a área de gestão de pessoas o desenvolvimento de artefatos que estejam em sintonia com as exigências que fazem parte da vida das empresas que optaram pela abertura de capital, para gerar e, cada vez mais, aumentar seu valor de mercado.
Fonte: Portal HSM On-line
24/07/2007


Pessoas: grandes decisões, grandes desafios
As decisões sobre a composição da equipe são as de maior impacto sobre o sucesso profissional de um líder. De acordo com Claudio Fernández-Aráoz, apontado pela Bloomberg Businessweek como um dos headhunters mais influentes do mundo, “Qualquer gestor tem de ter como prioridade cercar-se dos melhores de maneira sistemática”. No entanto, empresas do mundo todo ainda não chegaram a esse ponto e, por isso, ainda não obtêm o melhor dos melhores. E não realizam, assim, sua responsabilidade moral de gerar riqueza.


A principal razão do fracasso corporativo e individual são as decisões erradas sobre pessoas no topo, segundo apontam diversos estudos, inclusive os conduzidos por Jim Collins, o autor de Como as gigantes caem (ed. Campus/Elsevier), corroborados por Fernández-Aráoz. “Se uma decisão errada sobre as pessoas do topo da organização for tomada, as consequências são enormes, porque essas pessoas gerem grandes recursos, são extremamente poderosas”, resume ele, em entrevista ao Wall Street Journal.

Além disso, uma boa decisão sobre pessoas evita a mediocridade que vem sendo denunciada por muitos experts da gestão. O headhunter concorda que a mediocridade é uma realidade universal. Um dos motivos para isso é que os gestores não fazem tudo o que é preciso para ter as melhores pessoas nas posições-chave.

As empresas não estão sendo proativas, de acordo com a avaliação do pesquisador, que é o autor de Grandes decisões sobre pessoas (ed. DVS). “Ou são autocráticas, ou excessivamente democráticas”, diz ele. É frequente que somente uma pessoa tenha voz, mas igualmente frequente é que pessoas demais sejam ouvidas na seleção, não obstante sua falta de capacidade para avaliar os candidatos.

Não há uma única razão para o despreparo, mas existe uma razão de base: não somos treinados para selecionar nosso pessoal, nem mesmo nos programas de MBA. “Levamos anos e anos estudando contabilidade e finanças, mas nenhum tempo é dedicado a aprender a tomar grandes decisões sobre pessoas”, afirma o especialista.
Dicas do especialista

Por onde começar, então? Tomando consciência de que tais decisões são cruciais. Sabendo realmente como são importantes, o gestor terá motivação para aperfeiçoar-se nelas. Afinal, seu pescoço e sua empresa estão em jogo.

O passo seguinte para o líder, decorrente dessa tomada de consciência, é assumir a responsabilidade pela escolha de sua equipe. Não se delega tal tarefa. Sim, a área de Recursos Humanos tem papel fundamental no processo seletivo, mas as principais decisões ficam a cargo do gestor contratante, que deve se envolver ativamente em todo o caminho que vai do recrutamento à integração do novo colaborador, principalmente se estivermos falando da contratação de altos executivos.

Fernández-Aráoz afirma que o gestor deve evitar o erro comum de não seguir um processo disciplinado, que abranja decisões sobre quando é preciso substituir alguém ou mudar a equipe, que perfil deve ser buscado, onde deve ser procurado e como o contratado deve ser integrado. Ele faz algumas recomendações práticas ao líder:

•    Analise cada uma das posições que se reportam diretamente a você.
•    Entenda quais são as prioridades de gestão e as competências críticas de cada cargo.
•    Faça uma busca que garanta diversidade de candidatos potenciais.
•    Avalie-os com rigor.
O rigor da avaliação inclui a verificação de referências. Mas não se trata simplesmente de fazer uma ligação para a pessoa que o candidato indicou e perguntar se há algo que o desabone. Trata-se de ser mais profundo, de explicar para o interlocutor que a pessoa está sendo considerada para determinada função e que terá de demonstrar certas habilidades. Com base nisso, a pergunta a ser feita é: “Você tem exemplos de situações passadas em que o candidato demonstrou ter tais habilidades?”.
Nós, os latinos

Como argentino e conhecedor de empresas do mundo todo, Fernández-Aráoz consegue ter uma visão comparada entre a cultura latina e as demais. Em entrevista à revista Executive Excellence, ele recorre ao pesquisador Fons Trompenaars para assinalar que nas culturas latinas dão mais importância a títulos e situação social do que às conquistas, à experiência, para considerar alguém merecedor de reconhecimento. Privilegiamos as relações. Nas culturas anglo-saxãs, por outro lado, a tendência é privilegiar o dever, a norma.

“Creio que nós, latinos, deveríamos fazer um esforço para nos comportarmos como anglo-saxões, porque há uma responsabilidade moral muito importante, de criação de valor na empresa e de criação de riqueza para a sociedade”, pondera.

Nesse sentido, a seleção de pessoas pode ser considerada uma responsabilidade moral, que deve seguir critérios objetivos de idoneidade, competência e capacidade de realizar bom trabalho. “As culturas latinas ainda precisam aperfeiçoar-se nas decisões de promover ou contratar em função da competência para o posto, e não de relações pessoais”.

Mas não é o caso de nos sentirmos menores. A dificuldade de tomar grandes decisões sobre pessoas é um fato no mundo todo. É por isso que Fernández-Aráoz concentrará suas pesquisas deste ano, como revelou à revistaHarvard Business Review, em responder às seguintes perguntas: Por que as principais decisões sobre pessoas continuam a ser tomadas como que ao acaso? Por que os processos continuam errados, quando há tantos estudos mostrando o que realmente funciona?

Talvez essas sejam perguntas que o especialista faça durante sua palestra do dia 6 de abril em São Paulo, no Forum HSM Getão e Liderança. Talvez ele venha com algumas hipóteses. Contudo, você certamente pode começar a refletir desde já no contexto de sua própria empresa.
Referências:

BLOOMBERG BUSINESSWEEK. “World's most influential headhunters”. 1 fev. 2008. Disponível online em <http://www.businessweek.com/managing/content/feb2008/ca2008021_934452.htm>. Acesso em 23 fev. 2011. 

FERNÁNDEZ-ARÁOZ, Claudio. “Cracking the code for making great people decisions”. Harvard Business Review. Disponível online em <http://hbr.org/web/extras/hbr-agenda-2011/claudio-fernandez-araoz>. Acesso em 23 fev. 2011.

NEEDLEMAN, Sarah. The Wall Street Journal. Podcast com Claudio Fernández-Aráoz. Disponível online em <http://podcast.mktw.net/wsj/audio/20070413/pod-wsjneedleman/pod-wsjneedleman.mp3>. Acesso em 23 fev. 2011.

ORTIZ, Federico F. S. “Claudio Fernández-Aráoz: reflexiones prácticas de management”. Executive Excellence, n.56, jan. 2009. Disponível online em <http://www.eexcellence.es/index.php?option=com_content&view=article&id=164:claudio-fernandez-araoz-reflexiones-practicas-de-management&catid=39:alta-direccion&Itemid=41>. Acesso em 23 fev. 2011.

Por Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra.

Portal HSM
24/02/2011

O desafio da Gestão Estratégica de Pessoas
A Gestão Estratégica de Pessoas, tanto nas grandes, como nas pequenas e médias empresas, representa uma grande oportunidade que não vem sendo explorada pela maioria delas para ganhar mais, ser mais eficaz, criar reputação de marca e sustentabilidade do negócio. Gerenciar estrategicamente as pessoas é uma ciência que, se respeitada e processada adequadamente, certamente impactará – no curto prazo - o sucesso sustentável de qualquer empreendimento.
Um aspecto crítico na gestão estratégica de pessoas é a forma adotada para instruir e cobrar as lideranças do negócio. Esta forma, de fato, é a barreira inicial para o desenvolvimento dos talentos. Poucos líderes têm claro e explícito o propósito do cargo que ocupam ou irão ocupar.
Costumes e hábitos organizacionais aplicados nas transições e movimentações de carreira têm criado a falsa percepção de que, numa simples conversa, todas as habilidades que o novo ocupante do cargo terá que aplicar para ser bem sucedido foram informadas. Este por sua vez, ansioso e feliz pela oportunidade, acredita ter entendido tudo. Está começando o calvário! Na prática, o novo líder vasculha em sua bagagem profissional acumulada e vai adotando procedimentos com base na intuição, o que, na maior parte dos casos, não combina com os desejos e expectativas da corporação.
Tal comportamento observável do novo líder vai criando uma reputação ruim para o executivo, além de descontentamento e frustração para aqueles que o indicaram e promoveram. Sem falar no mais importante: o reflexo no chamado “bottom line”.
Associado a este processo simplista de alocar pessoas em novas posições, também não tem sido dado o devido valor para os aspectos culturais do negócio. Trata-se dos valores que todo empreendimento tem e que causam grande impacto na forma de gerenciar cada negócio. É indispensável fazer o líder entender, conhecer e “re-conhecer” continuamente que está inserido numa comunidade, que foi constituída e tem perenidade baseada nos valores e princípios de seus fundadores. Ou seja, é preciso haver um mix dos valores pessoais com os valores da cultura organizacional.
Outro detalhe deixado de lado é que geralmente não se diz às pessoas, aos lideres principalmente, que as empresas não as pagam para exauri-las além de seus limites, mas sim para fazerem um trabalho bem feito. O prazer é a energia dos vencedores. Será um vencedor no mundo corporativo aquele que tiver consciência, planejar e praticar o dimensionamento de seu tempo: hora de trabalhar, hora de lazer, hora cultural , hora do networking, hora do check-up, hora da exposição externa, hora da família, hora esportiva, hora do auto-desenvolvimento, etc. Aprender a gerenciar a própria vida como um todo ajuda muito a aprimorar e priorizar o uso do tempo no trabalho, por sinal, um dos principais determinantes para o desempenho positivo de qualquer líder.
Dá trabalho agir assim? Claro que dá! Ser líder exige esses requisitos básicos e muito mais. Vai cansar. Cansaço se cura com boa noite de sono, ao passo que o exercício de cargo sem direção gera muito estresse e tira o sono.
Se tivermos o cuidado de definir clara e detalhadamente o básico do escopo executivo, já estaremos melhorando a gestão de pessoas e pavimentando a “avenida da medição da eficiência”: as famosas e tão temidas avaliações de desempenho. Deve ser muito trabalhado junto ao público interno de uma organização o conceito de que a avaliação de desempenho não se destina a punir, mas aprimorar e reconhecer continuamente os dois lados, o da empresa e o das pessoas, mesmo que em alguns casos isso signifique separação ou opção por seguir em uma nova estrada.
Fruto das avaliações, as oportunidades de melhoria devem ser gerenciadas no dia-a-dia do negócio e passam a fazer parte do follow up da gestão global. Com o tempo, a organização saberá mais facilmente onde e como investir mais pesado para acelerar a maturidade dos líderes que produzirão longevidade para si e para o negócio.
Adicionado a isso, pode-se estabelecer uma estratégia de retenção de talentos, recompensando todo o pipeline da companhia, criando solidez na parceria empresa/lideranças. É importante a consolidação de uma barreira estratégica que dificulte aos competidores a apresentação de propostas de trabalho que atraiam as pessoas-chave dentro da empresa, protegendo os talentos desenvolvidos e em desenvolvimento. A Gestão Estratégica de Pessoas, quando bem executada, fortalece o órgão mais sensível de qualquer negócio: o caixa.
Nelson Junque (Sócio da CFN Consultoria e fundador da ARTE Gerenciamento Estratégico de Pessoas.

HSM Online
22/03/2010
Pessoas: problema ou solução para as empresas?
Pessoas são sinônimo de problemas. Juntar um grupo para trabalhar em prol de determinado objetivo é reunir um monte de problemas potenciais. Quanto mais pessoas envolvidas, maior a possibilidade de ocorrerem problemas.
Não parece terrível imaginar que quanto mais dependermos de outras pessoas, mais vulneráveis estaremos à ocorrência de problemas? No entanto, são elas, em muitos casos, o maior patrimônio da empresa. 
Cerca de 85% dos problemas de uma organização, tanto internos como externos, estão relacionados com as pessoas. Os problemas externos aumentam sua capacidade de interferir negativamente na rotina, nos processos e no resultado quando os problemas internos solaparam previamente a confiança e o espírito de equipe dessas pessoas.
Sendo assim, a grande maioria das dificuldades pelas quais uma empresa passa está relacionada com aspectos internos. Vejamos:
Caso A - Uma empresa tem dificuldades em sobreviver. Está cortando pessoal, os salários estão atrasados e o moral está baixo. O problema foi que um grande cliente - um dos três cativos que a organização possuía - de repente cancelou o contrato. Como resultado, a empresa diminuiu a produção pela metade.
Agora, escolha uma opção. A origem do problema está: 
A. No cliente que, sem avisar, cancelou os pedidos deixando o pessoal da empresa na mão;

B. No mercado, que tem poucos clientes;
C. Na concorrência, que avançou em cima do cliente e deve ter oferecido outras vantagens;
D. Na própria empresa, por depender de apenas três clientes e não ter um plano alternativo.
Marcou sua opção? Ótimo! Antes de vermos o resultado, mais uma situação.
Caso B - Uma empresa está em dificuldades porque os clientes passaram a reclamar de seu sistema de entregas que, segundo eles alegam, agora “demora muito”. Mas o sistema sempre funcionou e continua funcionando eficientemente. O problema está:
A. Nos clientes, que estão fazendo exigências descabidas, afinal reclamar de algo que sempre funcionou bem e continua funcionando do mesmo jeito não faz sentido;

B. Na concorrência, que está se valendo de outros meios para tirar os clientes da empresa e prometendo coisas que provavelmente não vão cumprir;
C. No mercado, que está se prostituindo por causa do just in time e não quer saber de fazer estoques reguladores, quer tudo para ontem, atrapalhando a qualidade da produção e da entrega;
D. Na própria empresa, porque não acompanhou as mudanças do mercado, que se torna cada vez mais rápido e ágil.
Marcou essa também? Muito bom, então vamos ver agora o resultado.
Caso A - A origem do problema está na própria empresa, é claro! O que o cliente fez foi simplesmente exercer o direito de cancelar seus pedidos. Pode haver muitos motivos, isso não importa. O que realmente importa no caso é que a empresa se tornou vulnerável a esse tipo de coisa no momento em que estagnou em uma situação aparentemente confortável de ser fornecedora de poucos e certos clientes. Isso se chama “colocar todos os ovos em um só cesto”.
Vamos agora ao segundo exemplo.
Caso B - O problema é (você já deve ter adivinhado) a própria empresa novamente. Porque continua fazendo as coisas do mesmo jeito, sem perceber que o mundo muda constantemente. Os prazos que anos atrás eram bons, são muito longos para os dias de hoje. Estoques reguladores são cada vez menores e às vezes nem existem, visando baratear custos e maximizar processos, diminuindo movimentações e armazenamento de matérias-primas e componentes. Ademais, um conceito para lá de equivocado é considerar que uma coisa é boa porque sempre foi desse jeito. Um processo não é obrigatoriamente bom hoje por ter sido assim no passado. As coisas mudam!
A inovação constante (você mesmo deve tornar obsoleto seu produto antes que o concorrente o faça), a busca por novas formas mais eficazes de fazer as coisas, o antecipar-se às necessidades, tudo isso deve fazer parte constante da preocupação de uma empresa, porque no mundo dos negócios não há espaço para acomodação. Aliás, nunca houve.
Além disso, em nossos dias as coisas andam muito mais depressa, mudam cada vez mais rapidamente, e uma empresa precisa andar à frente para ser campeã, ou pelo menos necessita emparelhar-se com os outros para continuar existindo. Isso significa gerenciar pessoas, porque mesmo significando 85% dos problemas, elas significam, de um jeito ou de outro, 100% das soluções.

Por Edson Rodriguez (Consultor em gestão de pessoas e orientação profissional, coacher gerencial e vice-presidente da Thomas Brasil. Autor dos livros “Conseguindo Resultados através de Pessoas”, “Futebol para Executivos” e “Por que alguns vendedores vendem mais que os outros?”)

HSM Online
16/11/2009


Dedique tempo na gestão de pessoas e aumente a produtividade
Por Eduardo Ferraz

A pergunta que mais ouço é: qual o caminho mais seguro para uma empresa aumentar sua produtividade e lucratividade? A minha resposta: os líderes deveriam gastar no mínimo 30% de seu tempo contratando, treinando e avaliando pessoas. Tomo emprestada a metáfora do consultor Jim Colins, que diz mais ou menos o seguinte:


Se a empresa fosse um avião, o comandante deveria ter quatro prioridades:
1- Embarcar as pessoas certas e desembarcar as erradas; 
2- Colocar as pessoas certas nos lugares certos; 
3- Definir a rota junto com estas pessoas; 
4- Não descansar enquanto no mínimo 90% das pessoas estiverem orientadas e posicionadas.
Pode parecer muito tempo dedicado a essa atividade, mas além de facilitar a decisão na hora de promover, transferir ou demitir alguém, este tempo aumentará sua capacidade de aproveitar as pessoas no que elas têm de melhor, posicionando-as nos lugares certos, aumentando consideravelmente sua produtividade e motivação para o trabalho.
O principal desafio de um gestor é descobrir quais são os talentos de seus funcionários, aperfeiçoá-los e posicioná-los corretamente. Se a pessoa está no lugar errado e não houver outro adequado a ela, demita-a e comece a procurar outra!
Em vez de olhar apenas o currículo dos candidatos, de dentro ou de fora da empresa, coloque uma lupa no histórico, pois, todo mundo, sem exceção, deixa um rastro durante a vida, o qual mostra uma clara tendência para o futuro. A personalidade, ao contrário do que muitos pensam, é relativamente estável e, portanto, previsível. Coloque pessoas com rastro impecável e aptidão para a vaga, e as chances de acertar uma contratação aumentam muito.
Há quem duvide que um presidente de empresa gaste tanto tempo com recrutamento, sendo eles tão ocupados. São raros, mas existem. Não digo que os dirigentes têm que substituir ou fazer o papel do RH, mas trabalhar em total sintonia, participando da seleção em todos os cargos estratégicos, desde as dinâmicas de grupo e até da análise do que deu certo ou errado em cada contratação. Não espere um "prato feito", prepare a comida junto com sua equipe de RH.
Se você, como líder, investir seu tempo nesta análise, com certeza colocará as pessoas, com muito mais frequência, nos lugares certos.
*Eduardo Ferraz é consultor em Gestão de Pessoas e especialista em treinamentos e consultoria "in company", com aplicações práticas da Neurociência. Possui mais de 30.000 horas de experiência em empresas que precisam de diagnósticos e resultados rápidos. É pós-graduado em Direção de Empresas pelo ISAD PUC-PR e especializado em Dinâmica de Grupos pela SBDG. Autor do livro “Por que a gente é do jeito que a gente é?”, da Editora Gente.
Portal HSM
12/04/2011

Princípios básicos na gestão de pessoas
Quase toda semana recebemos solicitações de empresários, diretores, gerentes e até de estudantes; de sugestões e dicas para aumentar a produtividade, o comprometimento das pessoas, como solucionar os problemas e dificuldades operacionais das empresas, como melhorar a harmonia entre sócios (e parentes) ou simplesmente perguntam o que fazer para aumentar as vendas.
A maioria das empresas que tem este tipo de problemas (oportunidades de melhoria), tem sérias dificuldades em uma área até agora pouco valorizada: gestão de pessoas e especificamente de relacionamentos e até de uma direção motivadora. Pelo menos 70% das raízes destes sintomas residem na pouca (ou nenhuma) habilidade do gerente ou empresário em dirigir pessoas.
Com freqüência escutamos executivos falar sobre a importância de conhecer o cliente, conhecer os concorrentes, fusões, parcerias estratégicas etc.; porém, muito pouco se faz para conhecer melhor cada um de seus colaboradores internos, para desenvolver uma comunicação eficiente e eficaz e ainda extrair o máximo de seu potencial individual e das respectivas equipes.
Estas são algumas dicas para quem precisa melhorar o relacionamento com seus subordinados, o desempenho da sua organização e até para quem está na beira da falência. São algumas das nossas lições aprendidas ao longo de 22 anos de trabalho em diversas empresas de todos os segmentos e tamanhos, onde temos testemunhado diferentes estilos de relacionamentos e de direção. De uma forma geral podemos classificá-las assim: 68% ruins, 24% regulares e 8% boas, num universo de quase 100 organizações.
Leia, avalie (questione-se) e veja se alguns dos seguintes conselhos podem lhe ajudar a melhorar o desempenho como gestor de pessoas:
1. Procure mais elogiar do que criticar as pessoas. De uma forma geral, nos dirigimos mais para as pessoas, quando é para repreender. Nossa tendência é mais reativa do que pró-ativa.
2. Quando elogiar, que seja sincero e oportuno. Esteja atento e aproveite quando a oportunidade aparecer.
3. Um elogio sincero e oportuno, apaga uma multidão de defeitos... Pense nisso!
4. Quando se apresentem vagas, sempre que possível, aproveite o pessoal interno (já conhecido), sempre e quando esteja qualificado para a vaga em questão. Quando não for o caso, delegue a um profissional experiente o recrutamento e seleção com base num perfil estrategicamente definido. Evite contratar por simpatia pessoal.
5. Exigir que seus subordinados pensem e ajam como você, não vai adiantar muito, tente melhor explicar para eles o que espera de cada um, avalie seu desempenho e reconheça publicamente seus esforços.
6. Chamar a atenção a um colaborador às vezes é necessário, apenas faça-o em particular. Os outros não precisam saber disso. Lembre-se que o objetivo não é humilhar e sim corrigir uma falha, e se você demonstrar de que seu único objetivo é ajudar (e não inflamar seu ego), as melhorias desejadas irão aparecer.
7. Muitas vezes o resultado depende mais da forma como passa sua mensagem, do que seu próprio conteúdo. Procure evitar gritarias, raiva e imposição. Apenas explique.
8. Quando pedir (mandar) para fazer algo aos seus colaboradores, procure explicar os motivos e o quanto isso é importante para a empresa. Evite tom agressivo, ou parecer que é uma imposição – mesmo pagando o salário em dia.
9. Quase todos os seres humanos temos traumas e crenças que limitam nosso desempenho, para elevar o nível de desempenho de seus colaboradores e incentivar a criatividade e inovação, faça de tudo para aumentar a auto-estima de cada um.
10. Se você está pensando em colocar um negócio (passar de empregado para patrão), deveria ser mais exigente consigo próprio e se questionar muito, principalmente na área de relações interpessoais, pois agora vai passar a depender mais dos outros.
11. Cuidado com o julgamento da hipocrisia dos outros, se estas pessoas aparecerem muito na sua vida, provavelmente é por que você não está sendo transparente, justo e integro em seus relacionamentos.
12. Aproveite a autoridade que tem para edificar e deixar gratas lembranças nas pessoas e principalmente jamais se proveito dela para beneficio próprio.
13. Tenha a coragem de reconhecer quando estiver errado e a grandeza de mudar quando necessário, ensinando seus subordinados a sair da “zona de conforto” e lutar pelos objetivos deles e da empresa. Faça com que suas ações sejam coerentes com o discurso.

Por Federico Amory (especialista em reestruturação organizacional, gestão de pessoas

e de mudanças e consultor da Amory Serviços S/C Ltda. 
HSM Online
10/08/2009



Claudio Aráoz: Por que as grandes decisões sobre pessoas são tão importantes?
Os líderes devem estar atentos. As grandes decisões sobre pessoas influenciam significativamente a atuação de uma empresa. Veja o que diz o consultor Claudio Aráoz

Tomar grandes decisões sobre pessoas, para uma empresa, é tão importante quanto fechar o planejamento estratégico, e os líderes devem se capacitar sobre isso. Essa conclusão fica evidente após ouvirmos a explanação, no Fórum HSM de Gestão e Liderança, do consultor, assessor e escritor argentino Claudio Fernández-Aráoz, um dos mais renomados consultores da atualidade e um dos maiores especialistas no mundo em decisões de contratação e promoção.


Com 25 anos de experiência no assunto, Fernández-Aráoz concluiu que tudo começa com o fator sorte. Além disso, há quatro pontos que são fundamentais para o sucesso de um líder: genética; aprender e se desenvolver sempre; capacidade de tomar decisões importantes; e aptidão para tomar decisões sobre pessoas. 


Na visão dele, nada é mais importante para o sucesso na carreira do líder do que fazer grandes nomeações. “Bons resultados só são possíveis quando os melhores profissionais ocupam as posições adequadas. Nada é mais importante do que isso, se quisermos ter sucesso profissional. Tudo o que fazemos irá depender das pessoas que selecionamos, sejam nossos resultados, desempenho ou riscos”, acentua.


Fernández-Araóz destaca que, em determinados mercados, o peso do líder é responsável por até 40% da variação de valor de uma empresa. Ele diz que Jack Welch, um dos CEOs mais admirados do mundo, admitiu que, mesmo depois de 40 anos de carreira, ainda erra em suas decisões sobre pessoas em 20% dos casos, mas que esses erros eram de 50%, quando iniciou a carreira.


Portanto, os líderes devem procurar se preparar para exercer a atividade de escolher as pessoas certas para sua equipe ou para sua empresa.


Se existe uma fórmula de sucesso profissional, destaca Fernández-Araóz, a importância das grandes decisões sobre pessoas é explicada por quatro grandes fatores (além da sorte, é claro):


- Genética
A genética estabelece limites, embora não seja estática. Nossa constituição genética explica porque algumas coisas são fáceis de aprender, enquanto outras são muito difíceis, para algumas pessoas.


- Desenvolvimento
É preciso investir sempre no desenvolvimento profissional, pois isso aprimora o nível de competência de um líder e aumenta suas chances de sucesso.


- Capacidade de tomar decisões importantes
As escolhas adequadas em nossa carreira multiplicam os esforços pessoais de desenvolvimento e também potencializam o nosso sucesso profissional.


- Aptidão para tomar decisões sobre pessoas
As decisões que tomamos sobre outras pessoas afetam o desempenho do setor, da área ou da empresa sobre nossa responsabilidade. Os riscos também são grandes, mas essas decisões constituem o maior desafio e, ao mesmo tempo, uma grande oportunidade para os líderes.


Um exemplo de fazer as perguntas certas, segundo Fernández-Araóz, é a Amazon, uma das empresas mais bem-sucedidas da história. Jeff Bezos, presidente da empresa, diz que existem perguntas e respostas para se chegar ao sucesso. No início da carreira, é o como – “como fazer meu trabalho?”; “como eu delego?”; “como eu controlo?”. Quando avançamos e progredimos, a questão já muda para o quê e em que – “o que quero fazer?”; “em que quero trabalhar?”. 


Fernández-Araóz também citou o estudo “When does leadership matter”, de Harvard, sobre o valor das companhias e questionou a platéia: “Olhando os EUA no período de 1972 a 2002, qual empresa alcançou maior valor agregado?” As pessoas responderam: GE, IBM, Apple, 3M, Coca-Cola, Microsoft, Pfizer, Esso entre outras. Porém a empresa que alcançou um nível de rentabilidade adequado em 2001 foi a Southwest. A razão: foi a única empresa que tomou grandes decisões sobre pessoas na época.  


Outra citação de Fernández-Araóz foi a pesquisa “Huge Quantitative Challenge” (ou “Gigantesco Desafio Quantitavo”), em que ele trabalhou com o reitor de Harvard. A constatação mais marcante é que a maior parte das empresas quer crescer nos mercados emergentes, mas a densidade sucessória (expressa em termos de quantidade e qualidade de potenciais sucessores) é alta para apenas cerca de 15% dos líderes, na América do Norte e Ásia, e 29%, na Europa. 


E, além de tudo, não há como esquecer a sorte, ressalta Fernández-Araóz. As pessoas podem ser inteligentes, trabalhar duro, mas a sorte interfere. Muitas vezes, o fato de estarmos em determinado local, passarmos por certas situações, crescermos em uma família específica, nascermos com saúde e continuarmos no caminho influi de maneira expressiva no nosso desenvolvimento. 


“O importante é sabermos que essas grandes decisões têm uma importância vital sobre o nosso negócio, pois tudo é feito por pessoas e tudo gira em função do desempenho das pessoas. Grandes decisões são essenciais, e são o principal fator de sucesso”, salienta Fernández-Araóz.  


Portal HSM
06/04/2011

Claudio Aráoz: Por que as grandes decisões sobre pessoas são tão difíceis?
Avaliar as pessoas é difícil, nosso cérebro não está preparado e as probabilidades não estão a nosso favor.

Segundo Claudio Fernández-Aráoz, palestrante do Fórum HSM de Gestão e Liderança 2011, há três grandes razões que demonstram porque as decisões sobre pessoas são tão difíceis:


1) A probabilidade de dar erro já é contra nós
Naturalmente, é muito difícil avaliar pessoas.


Em muitos casos, existe somente um pequeno número de profissionais excepcionais em uma área, um setor ou um assunto. O que aumenta a probabilidade de contratarmos um profissional médio, em vez de um profissional diferenciado. É essencial identificar, atrair e reter os talentos.


Num exercício de impacto dos erros de avaliação, se um entrevistador tem, historicamente, 90% de precisão e é necessário contratar apenas os dez melhores de um grupo de 100 pessoas, então teremos o seguinte quadro:


Em função da precisão de 90% do entrevistador, do grupo de dez melhores, nove serão identificados e retidos e um será eliminado. Da mesma forma, do grupo de 90 piores, 81 serão eliminados e nove serão retidos. Ou seja, haverá um total de 18 mantidos, mas desses, somente nove estarão entre os dez melhores. Um erro de 50%!


Temos que saber escolher, também, essa “elite”. Muitas pessoas acham que estão entre os “dez melhores”, por isso a importância de uma adequada avaliação. Por exemplo: de cada 100 norte-americanos, 90 acham que estão entre os “dez melhores” (no caso das mulheres, 89).


Para complicar ainda mais, as funções, exigências e prioridades, principalmente no alto escalão, podem mudar rapidamente, em função de mudanças econômicas, políticas, competitivas ou tecnológicas. Mais um ponto a ser avaliado.


2) Temos o cérebro errado
Como contratar as pessoas certas? O homem tem dois milhões de anos de existência, mas o cérebro não teve nenhum “upgrade” nos últimos dez mil anos.


As decisões do homem primitivo eram muito centradas na sobrevivência. “Às vezes eu fujo e às vezes eu ataco”; isso valia para a obtenção de alimento. Nos relacionamentos, as escolhas sempre se guiaram por três fatores: semelhança, familiaridade e conforto. “Só estamos aqui hoje porque nossos ancestrais tomaram as decisões corretas”, diz Claudio Fernández-Aráoz.


É muito importante que, na escolha de pessoas para a equipe, busquemos a diversidade, no sentido de habilidades e conhecimentos complementares. No entanto, como escolhemos, na maior parte das vezes, por semelhança, familiaridade e conforto, o cérebro “sabota” nossa avaliação e chegamos a decisões equivocadas.


Nessa questão do cérebro velho para um trabalho novo, há alguns itens que mostram claramente esse posicionamento:


- Procrastinação
O ser humano é muito dado a adiamentos, ao “vai levando”, a deixar as coisas para depois. Isso faz com que demoremos para demitir um funcionário ruim ou para contratar um funcionário novo, com medo de errar.


- Superestimação da capacidade
Temos a tendência de achar que as pessoas são melhores do que são – porque também achamos que somos melhores do que somos.  “Uma entrevista é uma conversa entre dois mentirosos”, salienta Claudio Fernández-Aráoz. É difícil julgar pessoas.


- Rotulação
Não podemos achar que as pessoas são capacitadas ou competentes apenas pela “fama” ou por terem trabalhado em empresas renomadas.


- Avaliação de pessoas em termos absolutos
Não podemos avaliar alguém sem compreender o contexto, o ambiente, fatores externos etc.


- Recorrência a informações confirmatórias
Nem sempre isso ajuda. Às vezes, desvia o nosso olhar e esconde evidências.


- Tentativas de salvar as aparências
Outra tendência do ser humano, quando percebe o fracasso.


- Apego ao familiar
É uma herança do homem primitivo. É mais cômodo escolhermos por semelhança, familiaridade e conforto do que buscarmos competência e capacidade.


- Ancoragem emocional
É quando comparamos a pessoa a alguém familiar, e não avaliamos os méritos de cada um.


- Gregarismo (tendência de vivermos em bando)
Muitas vezes, imitamos a maioria ou deixamos de fazer alguma coisa que possa incomodar os outros.


3) Não estudamos sobre o assunto
Na maior parte das vezes, iniciamos e avançamos em nossas carreiras sem efetivamente estudar sobre como decidir sobre pessoas. 


Sabemos que, hoje, os ativos intangíveis são pontos que pesam enormemente na avaliação de nossa empresa por clientes e pela sociedade em geral. Atualmente, estudos indicam que 70% do valor de uma empresa referem-se aos ativos intangíveis – onde se inclui a gestão de pessoas. Mesmo assim, não estudamos sobre como tomar grandes decisões sobre pessoas.


Portal HSM
07/04/2011

Como unir pessoas e processos para criar excelência operacional
Quando uma empresa começa a ter problemas, é devido a uma força de mercado que desafia as premissas da estratégia e isso faz com que as coisas deixem de funcionar

O professor James Champy, que participou do Seminário HSM, no dia 5 de agosto, afirmou que não é o estilo gerencial duro demais que determina o sucesso de uma empresa. “É importante que todos os modelos do sistema organizacional existam e estejam sintonizados”. Ele citou o exemplo da Puma, que tem como meta tornar-se a “empresa mais cobiçada de sportslifestyle” e aproveita as oportunidades oferecidas pelo mercado para fortalecer sua posição. Ele ressaltou que as categorias de produtos se originam de “Esportes” e têm continuidade em “Estilo de Vida” e em “Moda”, e
que estão sempre na vanguarda do design. Para retornar ao essencial, o professor aconselha responder às seguintes perguntas:
• Você compreende seus pontos fortes?
• Já analisou realisticamente seu desempenho?
• Conhece as causas sistêmicas de seus pontos falhos?
• Seus processos de gestão são simples e transparentes?
• Tem as pessoas certas no lugar certo para assumir a execução?
• Você tem inspirado outros com sua missão?
Focando o essencial
Champy explicou que para alavancar seus pontos fortes no mercado, é preciso compreender o apelo de sua marca e as origens de sua posição no mercado, estabelecer uma posição diferenciada e nunca enfrentar um concorrente forte cara a cara. Para que as pessoas criem excelência operacional é preciso focar o essencial, focar os resultados, estabelecer um foco estratégico claro, encontrar os recursos necessários para inovar, desenvolver um modelo para realizar mudanças, focar tanto a eficiência como a qualidade e saber administrar a complexidade. “A estratégia da mudança envolve entender onde você está hoje, onde você quer chegar amanhã, e qual o caminho que vai levar você até lá”.
Resposta à competitividade
Para Champy, a resposta à competitividade não está no que os concorrentes estão fazendo, mas sim nas necessidades dos clientes e nos seus valores mais profundos. “Você pode fazer a execução se você for disciplinado. O desafio é entender como o nosso modelo de negócios vai operar no futuro. O seu futuro vai depender dos seus pontos fortes”, destacou. Para encontrar recursos de inovação e gerar mudanças, avalie se está tomando as decisões difíceis que tornam possível a inovação, que estilo gerencial atende melhor as necessidades de sua empresa, quanto as pessoas são responsabilizadas pelo desempenho e se você tem uma abordagem para gerenciar mudanças – processos e comportamentos.
Como atuam as pessoas que promovem a excelência operacional? James Champy destacou que as pessoas que promovem a excelência operacional nas empresas dão atenção ao processo, criam recursos para a inovação, mantêm o foco tanto na eficiência como na qualidade, assumem responsabilidade, alinham recompensas com um propósito e servem como modelo para mudanças.
Criando alto desempenho
“A tecnologia permeia tudo que aumenta o nosso conhecimento em alguns setores”, declarou Champy, explicando que a tecnologia prepara para as mudanças, mostra o valor de princípios norteadores, como envolver as pessoas, os patronos, foca na produtividade individual, possibilita visualizar detalhes, testes, treinamento e prática. “A mobilidade está mudando a natureza do trabalho. O meio está mudando o conteúdo”.
Ele explicou que para fazer uma boa gestão de processos é necessário começar aos poucos e ir construindo em cima de resultados comprovados, buscar resultados rápidos, mas estar preparado para uma adoção longa e demorada, corrigir erros e pontos falhos, mas não perder de vista a meta final, promover a educação e realizar projetos focados em resultados. Champy declarou, contudo, que é fundamental focar as áreas passíveis de falhas e riscos, a complexidade, as áreas de custos elevados, a experiência do cliente, o trabalho de pessoas-chave e principalmente as áreas em que é possível ter sucesso. E as pessoas?
O professor aconselhou inspirar seu pessoal com o sucesso de outros, convocar os jovens e atualizar as habilidades e, às vezes, trocar as pessoas. James Champy terminou o seminário chamando a atenção do público para a forma como atuam pessoas que constroem organizações de alto desempenho:
• Revelam intensa ambição.
• Elevam seu senso de propósito.
• Estabelecem uma estrutura de liderança.
• Compreendem as regras de governança.
• Valorizam pessoas, processos e tecnologias.
• Entendem o valor capacitador da tecnologia.
• Têm sede de mudança.
• Focam a sustentabilidade.

HSM

Laboratório Sabin - Boas práticas na gestão de pessoas
Com foco no desenvolvimento dos colaboradores, o laboratório garante resultados em um mercado competitivo. Confira!


Fundado em 1984 por duas bioquímicas, Janete Vaz e Sandra Costa, o Laboratório Sabin é referência em gestão de pessoas para o crescimento de uma companhia. A sócia-diretora executiva do laboratório, Janete Vaz, falou aos participantes do núcleo Brasil da HSM ExpoManagement 2010 sobre a importância da valorização dos colaboradores em uma empresa. Instalada fora do eixo Rio-SP, com 56 unidades no Distrito Federal (de um total de 62 no Brasil), a companhia já foi reconhecida várias vezes por seu processo de gestão de pessoas. Somente no ano passado, a bioquímica veio a São Paulo nove vezes para receber prêmios por este trabalho.


Janete acredita que tratar informalmente com colaboradores é a melhor forma de relacionamento. “Olhar no olho. É importante ter todos decidindo juntos para um resultado positivo. Sentimos as pessoas engajadas.Os colaboradores se sentem donos do processo. É uma forma de valorizar e conquistar confiança,” afirmou.


Na opinião da executiva, é essencial ter um bom sistema de comunicação. “É preciso falar de quatro a sete vezes de forma diferente. Só um e-mail não é suficiente para que ações aconteçam”. Ela considera que um excelente lugar para trabalhar é onde se confia no líder e nas pessoas com quem se relaciona. Também é um bom lugar para trabalhar uma organização que atinge os objetivos, onde as pessoas dão o melhor de si e trabalham juntas como uma família.


Segundo Janete Vaz, um líder deve:
  • Dar exemplo
  • Fazer junto
  • Ouvir... ouvir... ouvir...
  • Treinar... treinar... treinar...
  • Transitar pela empresa, conhecer anseios e sonhos dos liderados
  • Acompanhar o fluxo das decisões
  • Monitorar resultados
Para a empresária, o colaborador também precisa ser estimulado a ampliar seus conhecimentos. Pesquisa da empresa indicou que os funcionários valorizam mais o desenvolvimento profissional e não o salário. O Laboratório Sabin estimula que os funcionários estudem - tem líder de limpeza que fez Administração de Empresas e motorista que se formou em Direito. ”Nenhuma empresa cresce se as pessoas que trabalham nela não crescem também.” 


O professor da Fundação Dom Cabral, Marco Túlio Zanini, que participou do encontro, afirmou que não existe gestão sem lideranças que acreditem nos mesmos valores.  A empresária considera que a primeira regra para um negócio ter sucesso é escolher com quem contribuir, com quem dividir sua vida. “Dois irmãos nem sempre comungam dos mesmos objetivos”, disse durante sua palestra. Na hora de contratar, a empresa deve buscar pessoas que tenham os mesmos valores no processo seletivo. 


Funcionários transformam suas dívidas pessoais em dinheiro na poupança


Um dos destaques das boas práticas da companhia é a educação financeira. A equipe de RH envia mensagens para que o funcionário não esqueça de pagar suas contas. Os endividados recebem apoio de profissionais das áreas de Economia e Psicologia para orientá-los no controle das despesas. Como resultado deste modelo, em 2009 uma pessoa que até então apresentava muitas dívidas, conseguiu reverter o quadro e investir o bônus na poupança.


O laboratório oferece também um programa de fidelização do colaborador. Trabalhadores que completam dez anos na empresa são presenteados com um computador. Quem completa 20 anos, ganha um carro popular.


Essas e outras ações do Laboratório Sabin resultam em 600 mil exames por mês e 198 testes cegos que receberam nota máxima, recentemente, em um determinado exame.

Portal HSM
28/05/13
Resultados e Pessoas
James Champy deu início ao seminário ‘Resultados Através das Pessoas’ falando sobre o papel de pessoas e processos na criação de valor de empresas extraordinárias
O chairman da Dell-Perot Systems, reconhecido como um dos maiores especialistas do mundo em questões de liderança, gestão, mudança organizacional e reengenharia de negócios, começou o Seminário HSM James Champy, realizado no dia 5 de agosto, afirmando que a natureza do trabalho precisa ser repensada de uma perspectiva horizontal. “Não pense só em vendas e marketing, mas em aquisição de cliente. É preciso repensar a natureza do trabalho como um todo”. James Champy fez um paralelo com a reengenharia do passado, afirmando que até hoje, quando se fala em reestruturar, automaticamente as pessoas pensam em diminuir a equipe, e ainda assim os dirigentes pensam que os funcionários vão se tornar mais eficientes.
Ele chamou a atenção para a questão da sensibilidade para pessoas e o papel delas nas organizações. “Qualquer mudança maior dentro de uma empresa, cria processos de mudança. Isso envolve diminuir custos e melhorar desempenho”. O professor explicou que a natureza da mudança antigamente gerava ruptura, e isso fazia com que se criticasse a falta de sensibilidade com relação às pessoas, e que hoje a natureza da cultura da empresa muda este quadro. “Mas isso só se percebeu nos últimos cinco ou dez anos”, ressaltou, enfatizando que as mudanças corporativas exigem mudanças na maneira de pensar das pessoas. Afinal, o que é preciso para mover o pensamento das pessoas?, questionou o especialista.
Processos, tecnologia e inovação
Para James Champy, pessoas, processos e tecnologia se unem para inovar, inspirar clientes e para trazer excelência operacional para organizações de alto desempenho. Ele afirmou que os valores e as convicções que as pessoas de uma empresa têm em comum, geralmente se manifestam no seu comportamento. Mas será que uma organização é capaz de mudar sua cultura e/ou seus comportamentos? O professor explicou que o desafio não é fazer um novo projeto de um processo, mas sim fazer com que uma organização mude o seu comportamento e se adapte. “Eu acreditava que em um ou dois anos era possível mudar a cultura de uma organização. Ao longo do tempo eu acabei entendendo que não se muda a cultura de uma empresa, mas sim o comportamento organizacional. Você precisa saber usar os valores e crenças para atingir mudanças comportamentais que você quer ou precisa”.
Portanto, não deve-se mudar como as pessoas pensam e depois o que fazem, primeiro muda-se o que elas fazem, e isso sim vai mudar como elas pensam. “Se você quer mudar o jeito das pessoas pensarem para que elas realizarem coisas diferentes, você primeiro muda a natureza do trabalho, tem que fazer experimentar a mudança física do trabalho”. Champy ressaltou que quanto mais depressa as pessoas se adaptarem às mudanças, maior será o seu sucesso.
Envolvendo o cliente - high-tech + high-touch
O professor reconheceu que a tecnologia permitiu que as empresas se tornassem drasticamente mais eficientes e afirmou que novos empregos serão criados por novos negócios e que os clientes continuarão exigindo e esperando obter mais por menos. “Não estamos vivendo uma recessão, mas um período de reestruturação econômica. Este é o melhor momento para argumentar e fazer mudanças. “Se você quiser alcançar o cliente hoje, você precisa alcançar os valores do cliente”.
Para Champy, uma das grandes vantagens de épocas difíceis é que você começa a tomar decisões mais duras. Contudo, chamou a atenção dizendo que tempos difíceis são também tempos de grandes oportunidades, porque existe a necessidade de mudar, porque as pessoas elaboram novos modelos de negócio, porque os modelos de negócio estão mudando: hoje são mais enxutos e dimensionáveis.
Para Champy, é possível encontrar ideias em muitos lugares, uma vez que inovação diz respeito tanto a processos como a produtos. Ele acredita que a maioria dos novos modelos de negócio exige uma combinação de alta tecnologia [high-tech] e contato intensivo com o cliente [high-touch]. “Envolver o cliente significa alinhar-se com os valores dele – autenticidade é imprescindível”. Ele destaca ainda que existem recursos disponíveis para inovação, mesmo em épocas conturbadas, mas decisões difíceis têm de ser tomadas. “A eficiência pode contribuir para melhorar a qualidade”, afirmou.
Durante sua apresentação, Champy destacou os seguintes princípios que geralmente acabam esquecidos nas organizações:
• É possível encontrar ideias em muitos lugares. Inovação diz respeito tanto a processos como a produtos.
• A maioria dos novos modelos de negócio exige uma combinação de alta tecnologia [high-tech] e contato intensivo com o cliente [high-touch].
• Envolver o cliente significa alinhar-se com os valores dele – autenticidade é imprescindível.
• Existem recursos disponíveis para inovação – mesmo em épocas conturbadas, mas decisões difíceis têm de ser tomadas.
• A eficiência pode contribuir para melhorar a qualidade

Portal HSM
28/05/13
Os cinco pilares da retenção
Pesquisa da Courland International aponta os principais fatores responsáveis pela atração e retenção de executivos nas companhias


Profissionais talentosos não nascem em árvores. Sua presença nas companhias é cada vez mais valorizada, uma vez que o desempenho da própria empresa depende diretamente das pessoas que nela trabalham. Além disso, custa caro substituir um profissional, sobretudo em cargos de liderança.


Diante dessa realidade, a Courland International elaborou um estudo envolvendo mais de cinco mil entrevistados nos países onde atua em todo continente americano, desde o Canadá até o sul da América do Sul. O objetivo era avaliar quais são os principais fatores responsáveis pela atração e retenção de executivos nas empresas.


Como resultado, a companhia apresentou o estudo “Os 5 pilares da retenção”. Segundo Ana Paula Zacarias, da Hunter Consulting Group, que possui uma joint venture com a Courland no Brasil, a pesquisa procurou traçar um retrato fiel das aspirações dos executivos. No entanto, os pilares apresentados também seriam aplicáveis aos demais profissionais da empresa. “Todos nós, independentemente de nossa posição nas companhias, passamos por esses pilares, ora mais identificado com um aspecto, ora mais identificado com outro. Porém, a aplicação desses pilares é mais eficiente na retenção ou atração de executivos.”


Força da liderança


O primeiro pilar apontado pela pesquisa, a força da liderança, se expressa pela figura do presidente da companhia e sua capacidade de representar uma figura inspiradora, admirada e respeitada pelos demais colaboradores da empresa. Adicionalmente, deve se considerar também a relação do executivo com as lideranças intermediárias dessa companhia, principalmente no que se refere ao seu líder imediato.


“Essas figuras intermediárias devem ser o reflexo do líder maior da companhia. Essa é uma diretriz que deve ser dada pela direção da empresa, representada em todas as camadas da organização, para que sua força se mostre efetivamente representativa”, explica Ana Paula. 


Saúde financeira e imagem 


Quando a saúde financeira de uma companhia vai mal, os executivos começam a fazer as malas. Trata-se de uma reação natural do profissional que vê seu emprego ameaçado. É disso que trata o segundo pilar da retenção, apontado no estudo da Courland.


Além disso, o executivo espera também que a companhia apresente uma imagem favorável no mercado, que exprima força e respeito perante a sociedade. É o que leva um profissional a falar com orgulho sobre sua empresa numa roda de amigos. Ana Paula analisa este pilar sob a mesma perspectiva. “A saúde financeira da empresa é importante, porque indica a estabilidade na carreira deste profissional. A imagem da empresa, por sua vez, reflete a própria reputação do executivo.”


Potencial de desenvolvimento de carreira


O terceiro pilar para a retenção de executivos está relacionado à capacidade da empresa em permitir que o profissional explore e desenvolva sua carreira. Segundo Ana Paula, este pilar está muito além dos cargos que aquela pessoa pode ocupar. “Desenvolver uma carreira não tem a ver necessariamente com a possibilidade do executivo de galgar posições dentro da companhia. É muito mais do que isso. Esse pilar diz respeito a quanto você pode agregar ao seu desenvolvimento pessoal no período em que você está atuando naquela companhia”, explica. 


Dessa forma, o desenvolvimento da carreira também se dá a partir do momento em que o profissional dispõe da possibilidade de aprender e se aprimorar nas funções que exerce. Isso se refere também à possibilidade de fazer cursos no Brasil e no exterior e de se tornar apto a receber mais investimentos da empresa na sua formação.


Qualidade no ambiente de trabalho


“Quando falamos em qualidade de vida, a maioria das pessoas pensa no que poderia fazer fora de suas empresas, como se trabalhar não fizesse parte de sua vida”, brinca Ana Paula. “Esse equívoco é muito comum, mas não podemos nos esquecer de que passamos oito, dez, até doze horas do nosso dia no ambiente de trabalho. Sendo assim, cuidar da qualidade deste espaço significa efetivamente que haverá um impacto positivo na vida do profissional”, acrescenta


Este pilar de retenção, em especial, está associado a todos os aspectos tratados nos outros quatro pilares apontados no estudo. Adicionalmente, tem relação com o relacionamento do profissional com os demais colegas de trabalho.


Pacote de remuneração


O quinto pilar da retenção e atração de executivos é, na visão de alguns profissionais, o único. No entanto, o estudo mostra que os executivos do continente americano colocam outros fatores à frente da remuneração para determinar sua permanência na empresa, uma vez que os pilares estão dispostos em ordem de importância. 


“Para nós, o fato do pacote de remuneração aparecer na quinta posição foi uma surpresa”, revela Ana Paula. “Cabe dizer, no entanto, que há uma peculiaridade no caso Brasil, porque aqui a legislação funciona muito mais como um entrave do que como uma possibilidade, em termos de remuneração. Por isso, os profissionais brasileiros têm uma dificuldade maior em enxergar que remunerações adjacentes oferecidas pela empresa fazem parte do pacote, e não apenas o salário unicamente.”


Portal HSM
20/08/2012


Cultura organizacional no desempenho
As empresas sabem o que é preciso fazer para alcançar bons resultados, mas não colocam em prática.
Jeffrey Pfeffer, professor de Comportamento Organizacional da Stanford Graduate School of Business, abriu sua palestra no Fórum HSM Gestão e Liderança 2013 afirmando que a cultura organizacional é importante para o desempenho da empresa e uma vantagem competitiva sustentável, porque é difícil de ser copiada, diferentemente das estratégias e dos produtos. “Os líderes devem focar nas pessoas, na sustentabilidade humana. Criar um bom ambiente de trabalho e torná-lo mais divertido.”
Segundo Pfeffer, o grande desafio das empresas é transformar o conhecimento em ação. “Há um grande descompasso entre o saber e o fazer”, disse, dando dicas de como iniciar o processo, que tem como base a comunicação transparente:
  • elabore uma lista de práticas e ações;
  • pergunte às pessoas em que medida elas acham que cada uma dessas práticas e ações relaciona-se com o desempenho organizacional ou individual;
  • pergunte às pessoas –e a si mesmo– em que medida elas acham que as práticas e ações estão sendo executadas.
Criar uma cultura organizacional que gere resultados práticos implica, também, derrubar alguns mitos. Um deles é acreditar que o problema da empresa se resume a custos. “O problema é de faturamento, receita. A empresa que oferece mais aos funcionários, clientes, lucra mais”, reforçou, exemplificando com a Southwest, empresa aérea que remunera melhor os empregados e é, consistentemente, a mais lucrativa.
Para ser eficaz, a cultura organizacional tem que ser focada nas pessoas e não em estratégias. Os empregados precisam ser valorizados e se sentirem importantes para o negócio.



Ligando comportamentos à estratégia
O alinhamento estratégico gera a mudança sustentável e aumenta a probabilidade de sucesso da organização, afirma David Ulrich
“O alinhamento estratégico diz respeito a como meu comportamento pessoal se conecta ao direcionamento da empresa”, explicou o consultor David Ulrich durante sua segunda apresentação no Fórum HSM Gestão e Liderança 2013. Segundo ele, o alinhamento estratégico gera a mudança sustentável.
Realizar esse alinhamento significa criar uma linha direta entre o mundo em que vivemos e as nossas ações. A proposta de Ulrich é que se realize uma auditoria, pela qual o estado atual da empresa é comparado ao futuro almejado.
Deve-se partir do ambiente, quando se compreende o contexto de atuação –tendências sociais, técnicas, econômicas, políticas, ambientais e demográficas– pois é ele que define o foco comercial de uma empresa. A auditoria prossegue com a análise da estratégia, que define para onde se vai, o que fazer e o que não fazer.
O próximo passo é pensar em como criar as capacidades organizacionais certas. “Nossa tarefa é pensar na organização como feixe de capacidades, que são o que ela faz bem e pelo que é conhecida”, explica o palestrante.
O último ponto dessa auditoria é o perguntar como gerar ações que gerem resultados. Define-se, então, o que deve acontecer, com que recursos, sob responsabilidade de quem, quando e como será acompanhado.
Tendo detalhado essas etapas, Ulrich compartilhou seu ideal com a audiência: “Creio que os líderes e a área de RH podem juntos criar organizações compassivas e produtivas ao mesmo tempo. É essa a organização que desejo para meus netos”.



As empresas e o excesso de dados
A tecnologia aumenta o número de informações disponíveis no mundo, diariamente. É preciso aprender a utilizar esses dados.
Big Data é o termo utilizado para definir o conjunto de soluções tecnológicas capaz de analisar qualquer tipo de informação digital em tempo real, sendo fundamental para a tomada de decisões. Importante reforçar que os referidos dados digitais têm volume, variedade e chegam a uma velocidade jamais observada. Para Peter Hirshberg, cofundador do Re:imagine Group, “é o novo petróleo, com a vantagem de que não há risco de acabar. Ao contrário, os dados existem em abundância e aumentam a cada dia”.
Segundo o especialista, em sua apresentação no Fórum HSM Gestão e Liderança 2013, o grande desafio das empresas é aprender a lidar com esse excesso de dados. O que realmente faz sentido para o negócio? O que aprender com eles? E como utilizá-los? Essas são as perguntas a serem respondidas. “Os dados valem mais quando combinados. Não basta apenas ter a tecnologia para capturá-los. É preciso desenvolver processos para que realmente gerem resultados”, reforçou.
Hirshberg apresentou vários cases de empresas que mudaram a forma de gerenciar os negócios por meio da análise dos dados disponíveis. A Target, uma das maiores lojas de departamentos da Flórida (Estados Unidos), começou a observar os principais itens que uma grávida compra. Ao analisar os dados, descobria o mês da gestação e, a partir do segundo trimestre da gravidez, passou a enviar cupons de desconto para aquisição de artigos para bebês.
Com esse e outros exemplos, o especialista reforçou a tese de que cada vez mais as empresas terão condições de entender o consumidor e transformar produtos em serviços personalizados. No caso da gestão das cidades, a abundância de dados, inexistente no passado, permite prever e reduzir os efeitos de catástrofes naturais; oferecer melhor atendimento médico; reduzir os congestionamentos; entre outros benefícios.
Hirshberg ressaltou, no entanto, que não basta apenas ter os dados. “É preciso gerar conhecimento, analisá-los, compartilhá-los.”


A mudança profunda requer resiliência
 “Ainda que com demasiada frequência nos rendamos à ideia de que é possível um grande líder levar adiante as grandes transformações, os comandantes espetaculares, inacreditáveis e atrevidos não são necessários e, muitas vezes, são contraproducentes”, afirma Gary Hamel, especialista em inovação de gestão, que defende a importância da resiliência e a descentralização do poder de mudança.
Por “resiliência”, ele entende a capacidade de se adaptar a situações extremas de forma rápida e sem alterações essenciais na organização. A relação desse atributo com o grau de poder do líder é que, quanto mais concentrado ele é, menos o sistema é resiliente, explica Hamel à HSM Management.
É fundamental, portanto, que se verifique até que ponto uma organização depende da capacidade de uma ou duas pessoas tidas como iluminadas e visionárias, e que se faça o máximo para que as pessoas que compõem essa organização nunca abdiquem da responsabilidade de serem, diariamente, agentes de mudança.
A resiliência é o indicador do bom andamento do sistema empresa. No numerador, aparecem a velocidade e a profundidade da transformação estratégica. No denominador, o tempo, o custo e a energia emocional necessários para levá-la a cabo. Par ser eficiente em renovar-se, uma empresa tem de fazer crescer o numerador e reduzir o denominador.
 Os desafios fundamentais enfrentados por qualquer organização que pretenda ser resiliente são quatro.

  1. Saber que todo negócio é bem-sucedido até que não seja mais, ou seja, o mundo não é como gostaríamos que fosse. Quanto mais tempo se nega a realidade, mais cara, dolorosa e essencial é a transformação. O que a empresa sabe tem de ser considerado uma hipótese, daí serem todas as estratégias temporárias. 
  2. Livrar-se dos que filtram a realidade, isto é, os que, geralmente, em defesa própria, procuram mostrar que está tudo sob controle. “Um governo paralelo ajuda a lidar com esse séquito. E o melhor é que seja, em média, 20 anos mais jovem que a diretoria executiva, para não ter uma história a defender e para investir no futuro”, recomenda Hamel. 
  3. Deslocar o horizonte mais para a frente, em vez de ficar alheio à vanguarda da tecnologia, do estilo de vida e da intelectualidade, e não entender o que realmente está acontecendo. “Se quiser evitar o cadafalso, desenhe um gráfico de controle dos sinais de deterioração para fazer um acompanhamento dinâmico das estratégias que estão perdendo potência.” 
  4. Multiplicar as opções, pois o retorno das melhorias incrementais diminui, comparado com o retorno da inovação. A receita “disciplina-foco-execução” não é suficiente para nosso mundo. 
Fazer crescer o numerador, isto é, a velocidade e a profundidade da transformação estratégica, está relacionado à mudança maior que Hamel entende que precisa ser empreendida: a mudança na gestão, tema que abordará em sua palestra na HSM ExpoManagement 2013. No evento, que será realizado em São Paulo entre os dias 4 e 6 de novembro, o estudioso apresentará sua visão sobre como vencer em meio a mudanças e competição implacáveis e inovação sem fim. 
De acordo com Hamel, para enfrentar desafios presentes, os modelos de gestão do passado não são adequados. Um desses desafios é a própria força de trabalho atual, que já não está disposta a aceitar o modelo hierárquico de organização. A verdadeira inovação na gestão será uma tarefa difícil, porque obrigará muitos gestores a ceder parte de seu poder. As pessoas em melhores condições, então, de transformar o mundo corporativo não são os gestores, mas os que batalham sob sistemas e diretorias que não lhes permitem dar o melhor de si mesmos.




Falsos lideres na mira
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Por trás de frases como "Não devia ter de elogiar as pessoas por fazerem o seu trabalho" ou "Se meu funcionário obtiver muito crédito, vou ficar mal na foto" estão problemas sérios de liderança.
Imagine um funcionário que, com seu desempenho, passe a ofuscar seu líder ou chefe imediato. Qual deveria ser a reação desse profissional que está acima, hierarquicamente, do primeiro? Alegria por presenciar o sucesso e desenvolvimento de outra pessoa ou um certo ciúme, ou até medo, ao ver seu posto em perigo? Se na sua empresa a reação é positiva, parabéns! Esses profissionais estão imbuídos do verdadeiro espírito da liderança. Entretanto, se o cenário for o oposto, isso é sinal de problemas. Ao adotar uma postura do tipo "se meu funcionário obtiver muito crédito, vou ficar mal na foto", o pseudolíder não apenas coloca a carreira dessa pessoa em risco, mas, sobretudo, a dele. E não é essa apenas a desculpa, ou razão, usada por muitos chefes para sufocar o desenvolvimento de um profissional. Pablo Aversa, sócio-fundador da Alliance Coaching, aponta as dez piores. Veja se reconhece algumas:
1 "Estou sob uma incrível pressão de cima"
É claro que está. Bem-vindo ao clube dos gestores. Todo chefe está entre a cruz (os funcionários) e a espada (a gerência superior). Se as "demandas de cima" parecem avassaladoras e distanciam você dos seus subordinados diretos, faça com que eles se envolvam mais com seus projetos e responsabilidades. Eles ficarão felizes em poder ajudar, especialmente se nesse processo ganharem habilidades e visibilidade.
2 "Não ganho o suficiente para lidar com esse tipo de coisa"
Você está certo. Grandes líderes são sub-remunerados e subvalorizados de forma crônica - e isso não vai mudar. Mas grandes chefes se realizam elogiando, desenvolvendo, mentoreando e ajudando funcionários a alcançar as metas deles como parte do seu pacote total de benefícios. Se você não enxerga a questão dessa forma, largue o seu papel de gestor ou estará permanentemente insatisfeito.
3 "Meus funcionários trabalham melhor quando os deixo sozinhos"
Se isso acontece, significa que você é o problema. Funcionários fora de série não necessitam (nem mesmo querem) que lhes digam o que fazer, mas efetivamente precisam escutar que fazem um grande trabalho e aprender sobre novos caminhos ou estratégias. Todo mundo gosta de certa quantidade de atenção. Mas assegure-se de que a atenção que você dá cria um impacto positivo.
"Esse processo foi criado por alguém que não tinha que implementá-lo”
Geralmente é verdade. Por exemplo: muitos especialistas de RH nunca tiveram um papel de liderança no chão da fábrica, mas isso não significa que certas iniciativas não valham a pena. Talvez não goste de elaborar planos de desenvolvimento, mas isso não lhe dá o direito de fingir que está trabalhando nisso. Dê duro para se assegurar de que seus planos realmente aprimoram seus funcionários. E, se não gostar de uma política ou diretriz, não a ignore. Trabalhe para torná-la melhor. Afinal, é responsabilidade de todo chefe certificar-se de que as normas da empresa protegem e promovem os interesses dos funcionários (ao menos na medida do possível).
5 "Neste lugar há política demais"
A política corporativa é sem dúvida um fator, mas as pessoas que reclamam sobre como essa política corporativa as atrapalha são geralmente aquelas que costumam assumir a menor parcela de responsabilidade em relação às suas próprias carreiras. Sem dúvida, algumas vezes é necessário se preocupar com a imagem, mas normalmente o desempenho supera a percepção. Além disso, você não consegue controlar a percepção das pessoas, mas sim o seu desempenho - especialmente a maneira como ele impacta a sua equipe.
6 "Se ele obtiver muito crédito, vou ficar mal na foto"
Não fique com medo dos seus subordinados o ofuscarem. Ao contrário, a sua meta é ter subordinados que o ofusquem. Grandes líderes estão rodeados por talentos fora de série: afinal, é assim que são reconhecidos como grandes líderes. Quanto melhor o time e os indivíduos que compõem a equipe, melhor você fica na foto.
7 "Não devia ter de elogiar as pessoas por fazerem o seu trabalho"
Devia, sim. Não só elogiar os funcionários é uma cortesia a praticar, mas, do ponto de vista de desempenho, elogiar reforça um comportamento positivo e faz com que seja muito mais provável que essas mesmas condutas sejam repetidas no futuro. Tenha a expectativa de que seus funcionários irão realizar as tarefas deles e, então, elogie quando estiverem finalizadas. Afinal, esse é o seu trabalho.
8 "Bem, foi dessa forma que me treinaram"
Você treina os funcionários jogando-os na fogueira, simplesmente porque foi assim que uma vez o trataram? Sempre que você sentir que algo foi "bom o suficiente para mim" não significa que seja bom o suficiente para seus funcionários. Determine a melhor maneira de treinar e desenvolver seus funcionários e faça isso acontecer. Quaisquer que tenham sido as más experiências que você teve, elas devem servir de exemplo para criar uma abordagem mais positiva,
e não um modelo a ser seguido.
9 "Necessito investir algum tempo no meu time, portanto... vou bater um papo com o João"
Você precisa conhecer os funcionários num nível pessoal, mas acaba sempre girando em torno daqueles com os quais compartilha interesses comuns? Todo funcionário merece atenção e respeito. Faça perguntas. Interesse-se. Eles vão facilitar o contato, pois as pessoas naturalmente apreciam aqueles que estão interessados nelas.
10 "Esqueça-o. Eu sei que ele não gosta de mim"
Poucas coisas são mais desagradáveis do que trabalhar com um funcionário que você sente que não gosta de você, mesmo que seja apenas para conversar. Estenda a mão e oxigene o ambiente. Diga: "João, não sinto que o nosso relacionamento profissional é tão positivo quanto poderia ser e estou seguro que é falha minha. Gostaria realmente de fazer com que ele seja melhor." Então, nesse momento, deixe o João desabafar. É claro que talvez não goste de ouvir o que ele tem para dizer, mas, uma vez que esse passo for dado, você vai saber o que fazer para tornar as coisas melhores.
Fonte: Melhor Gestão de Pessoas



O novo modelo de negócios adapta-se melhor à economia sustentável.
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Taurion, da IBM: o novo modelo de negócios adapta-se melhor à economia sustentável.
Imagine se, em vez de comprar garrafas de água mineral ou um filtro para instalar em sua cozinha, fosse possível adquirir um serviço que fornecesse água potável abundante durante a vigência do contrato. Ou, então, no lugar de comprar pneus para seu carro fosse possível pagar para ter as câmeras de ar sempre novas durante um determinado número de quilômetros rodados. Esses improváveis modelos de negócio são, na realidade, uma tendência em acelerada adoção em grandes companhias como Whirlpool, IBM e Michelin e estão afetando o treinamento e a remuneração dos colaboradores.

Segundo Antonio Mantelarc, professor de economia da Universidade de São Paulo (USP), esse fenômeno leva o nome "servicificação" e, embora exista desde os anos 1980, ele vem ganhando força no meio corporativo nos últimos cinco anos como parte da estratégia de empresas para criar diferenciais. "A ideia é simples. Em vez de vender um produto, como um filtro de água, você passa a vender um serviço, como prover água potável para seu cliente", explica. O case citado pelo professor da USP é uma referência aos purificadores de água da Brastemp, marca do grupo Whirlpool. No início dos anos 1990, a empresa decidiu parar de vender seus purificadores e passar a fornecê-los como um serviço. "Ao invés de comprar o filtro, o consumidor assina um contrato, passa a pagar uma mensalidade à Brastemp e conta com manutenção permanente sem custo adicional para o purificador de água", explica.

O mesmo modelo passou a ser adotado, a partir de 2006, pela Michelin com seus clientes corporativos. Grandes empresas de transporte, que consumiam milhares de pneus por ano, passaram a comprar não pneus físicos, mas créditos para transportar determinado volume de carga por certo número de quilômetros. Na prática, em vez de pagar, por exemplo, 100 mil reais por um conjunto de 150 pneus, o cliente passa a pagar os mesmos 100 mil reais, porém com a garantia de que seus caminhões terão pneus em boas condições para rodar 300 mil quilômetros com cargas de até 10 toneladas por veículo.

Do ponto de vista de empresas tradicionais como Brastemp e Michelin, o novo modelo é vantajoso por lhes permitir diferenciar-se dos novos competidores do mercado e, de quebra, conseguir vender mais do que produtos, mas sim uma carteira de serviços. "Se a Michelin fosse competir com os chineses, teria pouca coisa a oferecer como vantagem. Ao adotar a 'servicificação', a companhia passou a oferecer sua expertise em tirar o máximo de produtividade dos pneus, reduzindo o custo para os clientes", diz Mantelarc.

No caso da Michelin, esse processo começou há cinco anos, quando a mineradora chilena Pelambres procurou a fabricante francesa para pesquisar formas de aumentar a produtividade de uma mina de cobre que gastava demais com transporte. Durante um trabalho na mina, os engenheiros da Michelin descobriram que se os motoristas dos caminhões controlassem melhor o ritmo de uso da frota, evitariam que os pneus de suas máquinas sofressem superaquecimento e, com isso, teriam maior durabilidade. A solução encontrada foi instalar chips nos pneus, que emitem um sinal de radiofrequência para o painel dos caminhões avisando sempre que as câmaras de ar se aqueçam demais. Isso permitiu à mina reduzir em 10% seu consumo de pneus e diminuir o tempo que seus caminhões paravam para manutenção.
Motivo econômico
Pode parecer contraditório uma fabricante de pneus oferecer a seus clientes, justamente, uma forma de economizá-los, uma vez que isso impactará em menor volume de vendas no futuro. A inovação, no entanto, está no fato de a companhia poder cobrar pelo serviço de otimização no uso dos pneus. "Como o ganho do cliente, em termos de produtividade, é muito grande, vale a pena ele pagar um pouco mais ao fornecedor. Na prática, há vantagens tanto para a empresa quanto para o consumidor", diz Mantelarc. No caso da Michelin, o modelo adotado na mineradora foi estendido para os contratos da companhia com empresas aéreas e transportadoras de cargas.
Fonte: Melhor Gestão de Pessoas

Consultoria em gestão de pessoas dicas aos consultores

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01 - Clarifique sua expertise

Tenha em mente que os clientes-usuários dos serviços de consultoria estão, em princípio,  interessados em aperfeiçoar/modernizar suas atividades operacionais e contam com você para auxiliá-los. Quanto mais claro e direto você formular sua expertise e o seu produto de consultoria, explicitando como você pode contribuir em termos de gestão de pessoas, mais vendáveis se tornam seus serviços de consultoria.

02 - Mantenha compromisso com o estado da arte

A expressão estado da arte significa o que há de mais moderno, mais avançado, em termos de modelos de gestão de pessoas e subsistemas de recursos humanos, como captação de talentos, remuneração estratégica, treinamento & desenvolvimento, avaliação de performance e assim por diante. O consultor em gestão de pessoas tem a obrigação de estar sempre atualizado quanto ao estado da arte, principalmente em relação à expertise específica por ele dominada. Afinal, a gestão de mudanças organizacionais requer sintonia com o estado da arte que deve ser agregado à empresa, pelo consultor organizacional.

03 Engate seu vagãozinho num cometa

Procure  analisar o horizonte profissional visando identificar áreas de demanda potencial de alto crescimento no ambiente organizacional. Essas áreas ascendentes sinalizam oportunidades de negócios. São os chamados cometas organizacionais. Por exemplo: alguns anos atrás os programas de qualidade total representaram verdadeiras minas de ouro para os consultores que souberam preparar-se para atuar nessa área. O vagãozinho representa a expertise do consultor. Daí a expressão procure engatar seu vagãozinho (expertise) a um cometa (área de grande demanda, em termos de projetos de consultoria). Evidentemente, identificar essas áreas exige excepcional visão estratégica pelo consultor, podendo também demandar a aquisição de novas competências.

04 - Acautelem-se nas entrevistas

Na técnica de entrevista, para levantamento de dados, é recomendado que o consultor fizesse apenas breves anotações (tipo palavras-chave) enquanto conversa  com o entrevistado. Não é recomendável escrever tudo o que é dito e muito menos?Trazer gravador? Para registrar o que é dito. O consultor também deve evitar julgamentos explícitos sobre o que está sendo dito pelo cliente-usuário. O consultor também deve precaver-se para não entregar o ouro para o bandido, evitando expor seus pensamentos sobre possíveis soluções sobre a problemática apresentada. Antecipando proposições de melhorias, o consultor poderá gerar prematuras resistências a novas ideias e, pior, o cliente-usuário pode apanhar a ideia no ar e implantá-la sem a participação do consultor.

05 - Mantenha o foco nos gaps

No vocabulário do consultor, uma das palavras a ser banida é diagnóstico. Ela tende a gerar mal-estar junto à área cliente-usuária, pois remete diretamente à identificação de anomalias e da busca de suas causas (ou culpados!), estando de certa forma ligada a ideia de alguma doença organizacional. É preferível utilizar outras palavras, como análise de contexto, por exemplo, com ênfase na abordagem dos gaps organizacionais. É claro que o diagnóstico, seja o nome que tiver, continuará existindo e demandará levantamento de dados na área cliente-usuária. Cabe ao consultor ou equipe desenvolver método próprio tanto de levantamento de dados quanto de análise do material coletado.

06 Fiquem de olho na horta e no pomar

Nas atividades de consultoria em gestão de pessoas é decisivo que o profissional venha a atuar com duas perspectivas distintas: a primeira delas, designada de horta, significa que o consultor deva estar trabalhando para oferecer serviços e resultados de consumo quase imediato, pelo cliente-usuário. A produção de alguns resultados de curto prazo tende a diminuir a ansiedade dos clientes-usuários e denota pró-atividade do consultor. A outra perspectiva, a do pomar, determina a visão de médio e longo prazo, em termos de benefícios que o projeto de consultoria proporcionará.

07 - Atuem em duplas de consultores

Sempre que possível, dado que implica em custos, é interessante que o trabalho de coleta de dados mediante entrevistas seja sempre feito por dois consultores em cada entrevista. Esta sugestão se aplica para entrevistas com gestores e funcionários categorizados. Enquanto um consultor pergunta, o outro pensa em algum aspecto que ficou a descoberto. A atuação conjunta dos consultores também permite que, após cada entrevista, seja feita uma troca de percepções sobre o clima da entrevista, a postura do entrevistado, a existência ou não de jogos de poder e aspectos correlatos. Esta recomendação também se aplica à participação em reuniões com clientes-usuários. Enfim, a atuação em duplas proporciona uma visão mais ampla sobre o processo de interação com os clientes-usuários, possibilitando corrigir com presteza os rumos da consultoria, se for o caso.

08 - Disponibilize treinamento

A disponibilização de treinamento para funcionários das áreas clientes-usuárias é uma boa medida, desde que a temática seja percebida como atraente pelos participantes. Não se trata, aqui, de prover treinamento sobre novos procedimentos advindos da mudança, mas de compartilhar expertise que possa enriquecer o currículo dos participantes. Exemplo: disponibilizar um curso sobre competências em liderança. As atividades em sala de aula aproximam os consultores dos funcionários das áreas em que o trabalho de consultoria esteja sendo desenvolvido. Eles terão a sensação de que estão, pessoalmente, recebendo algo positivo. E podem fornecer, por meio de técnicas de dinâmica de grupos, subsídios importantes para os consultores conhecerem a cultura da empresa e o ambiente político interno.

09 - Caprichem nos eventos de consultoria

Considera-se como eventos de consultoria reuniões de  apresentação da evolução do projeto de consultoria. Essas reuniões servem tanto para colocar os respectivos clientes-usuários a par do andamento do projeto de consultoria quanto se prestam à tomada de decisão colegiada em etapas decisivas do trabalho. Reuniões com apoio de recursos multimídias (slides, etc.) são muito úteis, desde que bem planejadas, pois conferem um caráter de profissionalismo aos trabalhos de consultoria, em cada etapa. Uma dessas etapas decisivas é a apresentação dos gaps e das proposições de alternativas para saná-los. 

10 Invistam na imagem profissional

A imagem do consultor deve expressar credibilidade profissional.  Portanto, dê atenção aos detalhes que compõem sua aparência, o que inclui desde hábitos de higiene pessoal até o uso de indumentária adequada ao cargo. O bom senso sinaliza que o vestuário do consultor deve ser coadunável com a cultura da empresa-cliente. E que regras de civilidade, descrição e boa educação não costumam trazer prejuízos à figura do consultor. Muito pelo contrário: boa aparência e educação no trato humano ajudam a produzir uma boa imagem profissional!

11 Tenha fé na inteligência emocional 

Não esqueça que, além de competência técnica, o consultor deve dominar e praticar - os preceitos da inteligência emocional. Autocontrole, empatia, comunicação, relacionamento interpessoal e capacidade de negociação são atributos essenciais nas atividades de consultoria. Interessante observar que os consultores com atributos emocionais mais desenvolvidos tendem a superar os consultores eminentemente técnicos, por melhor que esses últimos sejam.

12 Abandone a ingenuidade

Conscientize-se de que você não alcançará sucesso somente com dedicação, trabalho árduo e obtenção de resultados. Por mais duro que isto possa parecer, assuma a concepção de que o sucesso profissional, em termos de consultoria organizacional, não depende apenas de esforço continuado e da produção de resultados. As organizações especialmente as de grande porte são ambientes políticos, exigindo do consultor em gestão de pessoas capacidade de articulação e de posicionamento nos jogos de poder. O ideal é o consultor conjugar a obtenção de resultados organizacionais, junto aos clientes-usuários, com a demonstração de capacidade em navegação política.

13 Preparem-se para ser detonado

Aos consultores externos, recomenda-se que estejam sempre preparados para abrir mão do cliente. Em situações extremas, quando a maré vira contra o consultor de forma avassaladora, é mais prudente pedir para sair do que ser dispensado. Isto significa abrir mão, inclusive, de receita financeira, mas permite preservar a imagem junto ao cliente. Ser dispensado equivale a perder para sempre o cliente, inclusive como fonte de referência para novos clientes. Pedir para sair, com elegância, pode preservar o contato e até a amizade, se for o caso. E com certo talento, esse desprendimento pode ser configurado como um gesto de grandeza, gerando créditos para o futuro.  Trabalhar com essa perspectiva também pode contribuir para diminuir a ansiedade do consultor, no andamento do seu trabalho.

14 Aprendam a conviver com os contrários

Geralmente os consultores organizacionais apreciam a companhia daqueles que lhe são iguais, em termos de estilo de atuação. Este é um erro, pois a complexidade dos tempos atuais requer a atuação em equipes com indispensável diversidade. O consultor em gestão de pessoas deve procurar atuar em conjunto com colegas consultores que tenham estilos de atuação complementares ao seu. Apreciando a diversidade de estilos de atuação, o consultor também passará a valorizar a forma de atuação de seus clientes-usuários, por mais diferenciados que sejam facilitando a aceitação e a convivência profissional.

15 Analise o grau de complexidade

Preste muita atenção aos objetivos do respectivo projeto de consultoria, cultura da empresa e  circunstâncias organizacionais (ambiente político e momento que a empresa está atravessando). Desta leitura resultará o entendimento das dificuldades que serão enfrentadas ao longo do projeto. A complexidade  do projeto tem ligação direta com os recursos requeridos para sua execução e definição de prazo. Além disso, caso trate-se de consultoria externa, a complexidade será um dos determinantes do custo/preço do projeto.

16 Cultive a assertividade

As competências do consultor estão fortemente associadas ao ideograma CHA, onde C = Conhecimento (expertise), H = Habilidade (para colocar em prática o conhecimento e obter resultados) e A = Atitude (vontade, entusiasmo para entrar em ação). Dessas qualidades, a atitude é a mais visível e percebida, pois ela permeia as interações clientes-usuários versus consultor. Assim, a assertividade (pró-atividade) deve ser cultivada permanentemente pelo consultor, que deve mostrar-se motivado e sempre predisposto a assessorar os clientes-usuários e, inclusive, enfrentar com renovada disposição as exigências profissionais que forem surgindo ao longo do trabalho.

17 - Assuma a posição de business partner

O consultor interno em gestão de pessoas deve aproximar-se, em termos de atuação, da figura do business partner, procurando unir expertise específica em recursos humanos e know-how relativo ao funcionamento da área-cliente.  Atuando como business partner, o consultor interno é um parceiro de negócios, forma de atuação que costuma agregar valor à sua função, beneficiando a organização-cliente. O business partner também sabe distinguir entre atividades eminentemente operativas e rotineiras, de forma que não as assume. Seu trabalho é nobre e o seu compromisso é com o estado da arte.

18 Renunciem à  autoria das ideias 

O consultor em gestão de pessoas deve possuir tranquilidade de espírito para ver sua árvore florescer no terreno do vizinho (no caso, na área do cliente-usuário), sem pleitear reconhecimento pelos seus feitos, por mais notáveis que sejam. Esta circunstância exige alto grau de maturidade e de profissionalismo, mas em contrapartida, pode proporcionar sobrevida ao consultor. Afinal, os vírus da rejeição organizacional costumam ser impiedosos com os consultores-estrela.

19 Atenham-se aos momentos da verdade

O momento da verdade, em consultoria organizacional, é um episódio ou uma situação, na qual o cliente-usuário entra em contato com quaisquer aspectos que cercam a consultoria e cria uma opinião forma um juízo de valor - em relação à possível qualidade do serviço. Esses momentos da verdade incluem todo e qualquer contato dos clientes com a consultoria, incluindo não somente a interação consultor versus cliente, mas também a aparência de atributos materiais, como folders, site da consultoria, arquitetura interna das instalações dos consultores, modernidade da tecnologia utilizada, qualidade do material de apresentação de relatórios e imagem dos audiovisuais empregados, dentre outros.

20 Afeiçoem-se à ética, na consultoria.

A ética, em consultoria, deve ser exercitada nas diversas interações do consultor em gestão de pessoas com seus diversos públicos. Não é raro que o consultor tenha acesso a dados confidenciais e até segredos da empresa em que atua. O sigilo quanto às informações é, portanto, fundamental. Outro aspecto, não menos importante, é a avaliação que o consultor deve fazer, sempre, sobre o impacto da mudança organizacional sobre a vida dos indivíduos que serão afetados. A questão ética, assim, também envolve a obrigação de sugerir formas de atenuar a transição e reduzir os custos emocionais e materiais que deverão ser suportados pelos empregados envolvidos no processo de mudança.

Silvio Johann é professor do ISAE/FGV


Sucesso duradouro: questão de inteligência
Empresas nas quais as pessoas, enquanto perseguem desempenho superior, dedicam tempo e recursos para testar novas abordagens, o que as leva a ter várias opções estratégicas e melhores processos de escolha. Esse universo, que para muitos pode ser o ideal, descreve o que John Wells denomina “empresas de alto QI estratégico”.

Professor de prática da gestão na Harvard Business School, Wells decidiu estudar essas empresas privilegiadas depois de ter assistido ao colapso de celebradas companhias que acabaram causando danos a acionistas e comunidades. A pergunta que movia o pesquisador era: por que algumas sucumbiam enquanto outras tinham sucesso duradouro?

As respostas a que chegou deram origem ao livro Strategic IQ: creating smarter corporations (ed. John Wiley & Sons) e serão apresentadas a executivos e empreendedores de empresas familiares durante o Fórum HSM Family Business 2013, que será realizado nos dias 7 e 8 de maio em São Paulo.

As norte-americanas Capital One (serviços financeiros) e Whole Foods (supermercados) são citadas no livro como exemplos de alta inteligência estratégica. Em entrevista ao HBS Working Knowlegde, o autor explica: “Elas têm estratégia bem clara, mas não estão satisfeitas com ela. Sempre tentam aperfeiçoá-la e procuram modos alternativos de jogar o jogo. É uma questão de serem insatisfeitas e criativas. No que se refere à estrutura, têm organizações muito adaptáveis e, em relação às pessoas, a inteligência estratégica é distribuída por toda a organização. Elas buscam colaboradores que sejam abertos à mudança”.

Wells explica que há diferentes níveis de inteligência estratégica. O nível menos inteligente é o das companhias que não percebem que precisam mudar ou não conseguem mudar. As empresas inteligentes são as que acompanham o ritmo das mudanças no ambiente externo, e as “muito” inteligentes mudam ainda mais rapidamente e modificam o próprio ambiente para obterem vantagem competitiva.

A cegueira estratégica

Nem sempre as empresas reagem aos desafios estratégicos. Elas podem permanecer no nível da inércia das menos inteligentes. Por vezes, elas sequer conseguem enxergar os desafios, pois seu foco está em outra parte.

Dentre todos os tipos de cegueira estratégica, o pior, para Wells, é o da empresa “ignorante feliz”, que não faz nem ideia do que seja estratégia. A felicidade durará enquanto não existir quase concorrência e o mercado crescer aceleradamente. Mas um dia chegarão ao mercado empresas com mais escala e inovação e menores custos, e aquela empresa feliz deixará de sorrir.

Outras organizações têm alguma noção da importância de uma estratégia, mas fazem um jogo de faz de conta. Elas fingem que o que fazem é estratégia, por não saberem, de fato, o que uma estratégia é. “As empresas costumam cair na ilusão de estarem buscando vantagem competitiva. Elas descobrem o jargão da área e usam as palavras da moda sem nenhuma ideia real sobre de que se trata”, comenta Wells. Exemplos de palavrinhas que caem bem no disfarce? “Diferenciação”, “baixo custo” e “foco”.

Por vezes, os gestores permanecem paralisados diante das evidências. Esse foi o caso da Circuit City, do varejo norte-americano de eletrônicos, que passou dez anos não reagindo ao fato –conhecido– de a Best Buy ter uma vantagem de 10% em custos, pois havia adotado um modelo baseado em custos reduzidos de mão de obra e área de estoques. A Circuit City chegou ao ano 2000 sem forças para evitar a corrosão dos lucros, que a levou à falência em 2009.

“Sempre digo que lucros e vendas continuam crescendo muito tempo depois de a empresa ter contraído a doença. Quando ela começa a se manifestar, costuma ser tarde demais”, alerta o professor.
Fonte: HSM


Um líder que faz acontecer
Para Hélio Rotenberg, CEO do Grupo Positivo, o líder tem de saber decidir e fazer acontecer. “Essa é minha definição ‘curta’ de liderança.”

“Minha definição curta de liderança é ‘decidir e fazer acontecer’”, afirma Hélio Rotenberg, CEO da holding do Grupo Positivo, que sucedeu, em 2012, Oriovisto Guimarães, fundador do grupo, com quem aprendeu a ter foco e agir, em vez de ficar observando o concorrente. 

O processo de sucessão foi muito tranquilo. Rotenberg pôde participar das principais reuniões e decisões antes de ter de decidir, o que lhe trouxe segurança para assumir a presidência. Ele ainda contou com o apoio de sessões de coaching, que considerou valiosas. 

O CEO já foi seis vezes premiado como o “Executivo de Valor” da área de informática e TI pelo jornal Valor Econômico, e será um dos palestrantes do Fórum HSM Gestão e Liderança 2013, evento que será realizado nos dias 2 e 3 de abril em São Paulo. 

Se há uma definição “curta” de liderança, é porque existe a longa. O executivo explicou, à revista HSM Management (ed. 92, p.28, mai.-jun. 2012), que ela inclui três aspectos.


Um bom líder deve ser como o ideograma chinês, em que as palavras “crise” e “oportunidade” se complementam. O líder deve saber superar os desafios que lhe são impostos na crise e enxergar as oportunidades que lhe são dadas para alcançar resultados positivos. Isso se faz com criatividade e inovação. 
A liderança demanda constante tomada de decisão. O gestor deve, além de avaliar dados, saber levar em conta seu instinto, baseado em anos de experiência e conhecimento de mercado. “É fundamental que o líder alimente seu instinto com atualização e aprendizado constantes”, recomenda o CEO. 
O líder deve saber incentivar ao máximo o desempenho da equipe. Para isso, tem de deixar claro aonde quer chegar, inspirar e obter a confiança da equipe, demonstrando conhecimento.

A trajetória vitoriosa 

Inquieto, aos 15 anos, Rotenberg já dava aulas particulares. Aos 19, abriu um ringue de patinação. Aos 21, associou-se a uma empresa de informática para comercializar computadores. Formou-se engenheiro civil e fez mestrado em informática, mas afirma que aprendeu na prática, aproximando-se de pessoas que tivessem conhecimento tradicional de gestão. “Minha visão é muito mais estratégica e comercial do que organizacional”, afirma. 

Em 1987, sentiu desejo de dirigir a Faculdade Positivo. Fez alguns contatos e chegou a Oriovisto, que gostou de não tê-lo ouvido falar em bytes nem em remuneração por hora trabalhada. Conquistou o emprego. 

Em 1989, apresentou o projeto para a implantação de uma fábrica de computadores. A ideia era vender as máquinas para as escolas conveniadas da metodologia Positivo. No entanto, o Plano Collor fez ruir o mercado-alvo da empresa.

Mas, como na crise há outro lado, o desenrolar da história foi feliz. Em três anos, a Positivo havia se tornado um dos três maiores fornecedores de computadores para governos, que compram configuração aliada ao custo-benefício. 

Rotenberg considera que a empresa obteve crescimento “sobrenatural”: entre 2003 e 2010, a venda de computadores por ano saltou de 21 mil unidades para quase 2 milhões. “Então, focávamos muito mais a eficiência de entrega, para completar o ciclo da venda, do que a eficiência de custo.” 

Mas o mercado se tornou muito mais concorrido em 2010, e o crescimento passou a um percentual anual de dois dígitos. Consequência: o grupo passou a olhar mais para dentro. Hoje, o Positivo fatura R$4 bilhões ao ano, é líder do mercado brasileiro e principal marca no mercado argentino. 

Referência: 

SALIBI NETO, José. “Hélio Rotenberg, o sucessor”. HSM Management ed. 92, p.28, mai.-jun. 2012.

As 6 dicas para obter poder


Jeffrey Pfeffer, renomado professor de Stanford, afirma que “liderar não é o mesmo que ter poder, mas ninguém ocupa uma posição de liderança sem tê-lo conquistado”.

Liderar não é o mesmo que ter poder, mas ninguém ocupa uma posição de liderança sem tê-lo conquistado. Para Jeffrey Pfeffer, o poder, definido como a capacidade de fazer com que as coisas sejam realizadas da maneira como se deseja, não é para todos. 

Professor renomado da Stanford University, Pfeffer será um dos palestrantes do Fórum HSM Gestão e Liderança 2013, que acontecerá nos dias 2 e 3 de abril em São Paulo. Estudioso das organizações, ele é autor de Power: why some people have it – and others don’t (ed. HarperCollins), no qual aborda o tema poder. 

Em entrevista concedida à HSM Management, o professor explica que, para ter poder, é preciso capacidade de perceber o outro e grande ambição e vontade de ser bem-sucedido. É ainda necessária a força para superar a oposição dos outros e as próprias resistências a fazer o que é exigido para sustentar o poder. 

“Cada um de nós é melhor ou pior em algo; então, a primeira coisa que se deve fazer é uma avaliação razoavelmente objetiva dos próprios atos e trabalhar as fraquezas”, afirmou. Para ajudar nessa autoavaliação, convém levar em conta as recomendações de Pfeffer para a conquista do poder nas instituições. Eis aqui algumas. 
Escolher onde começar a carreira. O lugar onde uma pessoa começa a carreira é condicionante de aondechegará. Um bom lugar é aquele em que há menos concorrência, ou menos pessoas talentosas exigindoatenção. Deve-se tentar também estar num lugar em que ainda não há ação, mas logo haverá. “É o caso deentender quais serão as necessidades da organização e estar nesse lugar para ter a oportunidade de influir”, observa o autor.
Agradar o chefe. Quando a pessoa desagrada o chefe, um bom desempenho não a salvará. Então, é preciso“descobrir quais são os interesses do chefe e mostrar o que se tem em comum com ele, além de tratá-lo como devido respeito e recorrer a ele em busca de ajuda”.
Construir redes. Trata-se de saber quem são as pessoas com quem é preciso estar de acordo e avançarnessa direção. Isso implica abandonar a zona de conforto e abrir-se ao contato com outros que não se conhecebem. Como se faz isso? “Apenas aproximando-se e pedindo ajuda, fazendo perguntas, estando em contato comas pessoas, reunindo-se”, explica Pfeffer, que aconselha a reunião em grupos pequenos, para que as pessoasse lembrem umas das outras e tenham conversas significativas. 
Promover-se. A autopromoção é fundamental porque objetiva tornar a pessoa sempre visível e fazer comque os outros saibam que está sendo realizado um trabalho de qualidade. 
Construir uma reputação. A reputação é formada com a visibilidade. É preciso estar exposto ao público. Pode-se tornar uma pessoa conhecida por meio de publicações em diferentes mídias, como os blogs, ou pelaconcessão de entrevistas. “Importam tanto as aparências como os fatos.” 
Demonstrar autoridade pela postura. Ficar em pé ereto, inclinar-se para frente, mover-se com firmeza eempregar gestos seguros são sinais de postura corporal que indica autoridade. Um alerta: “Gritar e bater namesa não estão na lista, não combinam com gestos seguros...”. 

Pfeffer reconhece que é utópico pensar em seguir simultaneamente essas sugestões e as demais que compõem seu livro, mas afirma que quem busca conquistar poder tem de tê-las em mente e agir coerentemente. A atitude oposta é não fazer nada e apenas esperar que, em algum momento, o reconhecimento venha.

Referência: 

ALONSO, Viviana. “Poder: por que uns têm e outros não”. HSM Management, ed. 87, jul.-ago. 2011. p. 68.


Gestão do conhecimento faz bem aos negócios.

Em sua plataforma de gestão do conhecimento, a Brasil Kirin integra todas as suas frentes e iniciativas, garantindo e disseminando um conhecimento que agrega força e foco às pessoas e à empresa.

Promover o desenvolvimento das pessoas em busca dos melhores resultados, atrair e reter os escassos talentos em nosso mercado de trabalho, conseguir conciliar os investimentos em treinamento com a melhoria do desempenho das organizações e manter este conhecimento dentro da empresa têm sido as grandes questões da área de gestão de pessoas.
Como enfrentar com sucesso essa realidade? Como investir nas pessoas e manter esse conhecimento na empresa? Como transformar as competências humanas em organizacionais? A resposta para isto pode estar na gestão eficaz do conhecimento.
Estabelecer nas empresas um programa de gestão do conhecimento em que tenha um elo entre o desempenho das pessoas e do negócio é o caminho que trará bons frutos e uma relação adequada entre investimento e retorno da área.
As empresas enfrentam um mercado dinâmico, instável, inovador e competitivo, o que as obriga a captar e buscar o conhecimento necessário para que se mantenha competitiva e à frente no mercado.


Como colocar em prática


1 - O primeiro passo é gerar um ambiente que incentive a criação de novos conhecimentos inspirados pelas competências instaladas na organização, bem como nas individuais. Essa busca deve permear toda a empresa e deve ser baseada na cultura organizacional, na visão de médio prazo e nas necessidades de curto prazo da empresa.
Mais do que criar, as empresas também devem capturar os conhecimentos existentes no mercado, entre os stakeholders e também entre os profissionais que atuam em toda a sua cadeia de valor.
2 - A necessidade de criação e captura do conhecimento só trará o resultado esperado e o impacto nos negócios se aliada à gestão do conhecimento bem estruturada, que proporcionará subsídios e conhecimento necessário para superar os desafios.
A organização de todos esses conhecimentos, por meio das ferramentas adequadas, garante que a informação seja perene e faça parte do dia a dia de todos. O registro também é uma das formas de manter esse conteúdo dentro da organização.
3 - O compartilhamento em todas as esferas da organização do que foi construído é fundamental, pois proporciona que seja estendido a um ambiente de conhecimento e de constante troca de ideias.
4 - Disseminar é outra prática relevante, pois permite o engajamento das pessoas em receber e agregar, fortalecendo o desenvolvimento das competências organizacionais e humanas.
A proteção do conhecimento é uma das principais atribuições da gestão do conhecimento, pois permite manter dentro da empresa as competências e informações estratégicas do negócio, bem como os direitos de utilização do que foi construído e desenvolvido como propriedade da empresa. O coletivo deve ser prioritário neste aspecto, já que fortalecerá a busca de desafios e a retroalimentação do que foi aprendido, retido, compartilhado e disseminado.

“É preciso capacitar e desenvolver”


A capacidade de inovação e adaptação também deve estar presente. Saber adaptar-se às demandas e não ficar preso a soluções consagradas é, com certeza, um dos fatores fundamentais de sucesso.
Para que esta gestão seja uma aliada para o desenvolvimento de pessoas e para a retenção do conhecimento, é necessário que o conteúdo desenvolvido seja construído em conjunto. A empresa deve proporcionar esta interação, seja das áreas especialistas como das áreas de negócios.
As ferramentas de desempenho individual e coletivo e os planos de desenvolvimento devem estar diretamente correlacionados com a gestão do conhecimento. Não basta treinar, é preciso capacitar e desenvolver, preparando a equipe para os desafios do negócio e da carreira.

*Américo Garbuio Junior é diretor de desenvolvimento humano e organizacional da Brasil Kirin.
Fonte: HSM

Líderes como bases seguras
Grandes líderes libertam as pessoas do medo que as impede de ir além do estado em que se encontram e atingir desempenho superior. Assim ensina George Kohlrieser, professor de liderança do IMD de Lausanne, na Suíça. Para o estudioso, grandes líderes são uma base segura: oferecem aos outros um senso de proteção, segurança e cuidado e são fonte de inspiração e energia para enfrentar desafios, explorar o mundo e assumir riscos.

“Você já foi liderado por alguém como Sir Richard Branson, da Virgin, alguém que se importava com você como se fosse da família dele e lhe desafiava a conquistar mais do que um dia você imaginou que pudesse ser possível para você, sua organização e até mesmo para a sociedade?”, pergunta Kohlrieser em seu livro Care to dare (ed.John Wiley & Sons), escrito com Susan Goldsworthy e Duncan Coombe. Na pergunta, a própria concepção de “grande líder”.
O professor defende que os grandes líderes fazem, antes de mais nada, um trabalho interno de conhecimento de sua própria fundação e de consciência de suas bases seguras, isto é, das pessoas, lugares, eventos, experiências e crenças que os formaram. É somente a partir daí que o líder pode concentrar-se em objetivos externos e ser também uma base segura –alguém que permite que seu funcionário faça as coisas por si e, então, o ajuda a extrair significado da experiência.

Os 10 erros fatais

Psicólogo organizacional e clínico, Kohlrieser busca aplicar ao ambiente organizacional a Teoria do Apego, desenvolvida pelo psiquiatra John Bowlby na Inglaterra de meados do século passado. Segundo essa perspectiva, todos os seres humanos têm desejo inato de proximidade e conforto por parte de alguém que lhes dê um senso de proteção.
Em artigo publicado pelo IMD, Kohlrieser afirma que o que mais prejudica líderes e organizações são os erros que cometem em relação às pessoas: 
não dedicar tempo para formar vínculos –que são conexões emocionais profundas– com colegas, clientes, funcionários e outros stakeholders; 
estar sempre inacessível e abandonar as pessoas, em vez de delegar bem, mantendo-se disponível a elas; 
não se concentrar em desenvolver talentos, negligenciando a necessidade humana de aprender e desconsiderando que o aprendizado é parte da conquista de resultados; 
deixar de dar feedback sobre o desempenho, fazendo com que as pessoas não saibam sobre seu grau de eficácia nem busquem desempenho superior; 
não levar em conta as emoções das pessoas, em especial as mais fortes, ligadas a perdas, decepções, fracassos e separações; 
não saber gerir conflitos, o que abrange tirá-los de debaixo do tapete e resolvê-los para evitar que impeçam a cooperação e o alinhamento das pessoas em torno de objetivos comuns; 
não conduzir a mudança, deixando de vencer a resistência das pessoas ao desconhecido, o que pode levar à morte da organização; 
não estimular as pessoas a assumir riscos, o que se faz, principalmente, pelo exemplo; 
deixar de levar em conta a motivação humana intrínseca, que diz respeito a desafios, aprendizado, fazer a diferença etc., e focar apenas motivadores extrínsecos, como os bônus; 
administrar atividades, no lugar de gerir pessoas, o que envolve inspirá-las, estimulá-las e extrair o melhor delas –essas são capacidades que definem um líder, e não um gerente. 

Em palestra que ministrará durante o Fórum HSM Gestão e Liderança 2013, Kohlrieser abordará as habilidades fundamentais que o líder deve possuir para liderar o alto desempenho. O evento será realizado em São Paulo nos dias 2 e 3 de abril e contará com a participação de seis outros influentes pensadores da gestão.

A nova gestão da comunicação
Consultora de comunicação, jornalista, advogada e crítica de cinema, ela fala ao Portal Endeavor sobre como a comunicação deve ser encarada nos dias de hoje.
https://images-blogger-opensocial.googleusercontent.com/gadgets/proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.endeavor.org.br%2Fimages%2Fposts%2Fcomunica2.jpg&container=blogger&gadget=a&rewriteMime=image%2F*A comunicação sofreu muitas mudanças nas últimas décadas. Hoje, com o fluxo de informações cada vez mais rápido e imediato, é preciso pensar duas vezes para não expor a sua marca e manter um relacionamento positivo com o público-alvo.
Nesta entrevista com a consultora Fátima Gigliott, confira como o setor comunicacional mudou nas empresas e o que fazer para integrar essa função no processo de trabalho, criando mais valor e inovando nas características de seu produto/serviço.
Endeavor - Quais foram as principais mudanças na gestão da comunicação nas empresas?
Fátima Gigliotti - A primeira grande mudança está associada à questão do Código de Defesa do Consumidor [de 1990] e à maior conscientização em relação aos produtos, disoníveis no mercado. Isso trouxe um respeito maior ao consumidor no sentido de ele adquirir voz ativa em relação ao desempenho do produto no mercado, motivando a geração dos SACs etc.
Antes, existiam basicamente os veículos de comunicação, que eram offline – jornais, revistas, televisão, rádio –, mas o que se fazia era uma comunicação de via única, a comunicação 180 graus. Quando o Código de Defesa do Consumidor começou a ser praticado, trouxe uma mudança muito grande na gestão e no planejamento: entrou um novo interlocutor no mercado. A segunda grande mudançaaconteceu com as redes sociais. Elas trouxeram uma gama nova de possibilidades nas mensagens do empreendedor para seu produto ou serviço. É uma evolução do sistema anterior. Agora, existe o retorno imediato da apreensão do consumidor para o produtor/marca. E isso de uma maneira muito mais imediata e independente. Então, quando você soma essas duas grandes mudanças nesse processo de comunicação, você altera o sistema. A entrada do consumidor como um agente de avaliação do produto, faz com que ele cresca e hoje aja de forma diferente. Hoje ele vai na fanpage da marca e diz o que quer, na hora que quer, da forma que quer. É claro que há mecanismos de controle e moderação, mas não são tão rápidos quando a manifestação.
terceiro ponto é que a comunicação agora não é responsável apenas pela distribuição da mensagem sobre o produto/serviço no mercado, mas também pela apreensão desse retorno e comunicação interna desse retorno para as respectivas áreas da empresa. A gestão da comunicação hoje influencia tudo: gestão de produto, comercialização, branding, marketing. Se você tiver o percurso certo, você vai ver quais das facetas de uma estratégia de marca precisam de melhorias. Só a área de comunicação é capacitada para fazer isso.
E - Como as empresas de hoje devem encarar a comunicação e o posicionamento de marca de seus produtos?
FG - Com a visão 360 graus, abriu-se uma possibilidade, um novo canal de comunicação. Que devolve para a marca avaliações e informações e opiniões que podem aprimorar ainda mais o produto/serviço/marca. Então, quando você complementa esse ciclo de 360 graus, transforma completamente o processo de gestão de planejamento de comunicação de uma empresa. Agora, é preciso abrir outros canais da própria empresa para escuta, compreensão e análise desses comentários.
E - Como você define a era da informação e a era da mediação?
FG - A questão de passar da era da informação (onde você só comunicava) para a era da mediação (onde você faz a gestão dessa comunicação) é que a comunicação não tinha o papel transformador que tem hoje. Antes, simplesmente falava e não criava um diálogo. Hoje, a comunicação não só informa como também recebe o retorno dessa informação e faz a mediação disso de dentro da empresa para fora dela e de fora para dentro – e também para as diferentes áreas da organização.
Se formos pensar em uma nomenclatura adequada, seria comunicação sistêmica – pois a empresa é um sistema. A mudança tem que ser na consciência do empreendedor, do dono do negócio. A comunicação tem que interferir nos processos de trabalho da empresa.
E - Você já teve alguma experiência na qual o fluxo da comunicação impactou em outros aspectos do negócio?
FG - Eu trabalhava em uma agência de publicidade e, quando eu administrei a conta do Ponto Frio, fazíamos o atendimento do SAC. Então, o processo era receber, passar para o Ponto Frio, esperar a resposta e repassá-la para o consumidor. Em um determinado momento, eu entrei no meio e fizemos uma tabela com os tipos de reclamações que chegam. A maioria delas era de instalação de armário. Se 70% das manifestações eram sobre instalação de armário, deveríamos passar isso para a gestão estratégica e fazer com que eles conversem com  a montagem e melhorem esse sistema. Foi o que fizemos. Hoje, dez anos depois, é preciso que a empresa incorpore essa participação do consumidor de uma maneira ativa no planejamento do produto. São dois pontos que mudaram completamente a maneira como você encara a estratégia de comunicação.
E - Você recomenda algum tipo de exercício para o empreendedor que quer enxergar a comunicação de forma integral em seu negócio?
FG - Você precisa ter o domínio de todas as informações relacionadas ao seu serviço ou produto: Por que vc imaginou fazer isso? Fez uma pesquisa de mercado antes? Percebeu que tinha um nicho em que podia entrar? A sua experiência te legitimava a fazer essa escolha? Depois, por que esse produto é diferenciado? Por que você acha que ele, no mercado, tem possibilidade de ser uma coisa positiva e um negócio rentável? Como imaginou a negociação dele? Tudo isso foi usado para a divulgação do produto e ficou o mais claro possível? Além disso, é preciso ter canais de distribuição e controle do consumidor – onde ele está, que tipos de outros produtos podem estar envolvidos com o consumo desse produto etc. Mais tarde, um gestor de comunicação deve reunir todas essas informações e, de acordo com os atributos do seu produto/serviço, elaborar uma estratégia de comunicação adequada.
Reside aí o grande patrimônio: criar um processo de trabalho de comunicação que compreenda dentro dele todos os canais da empresa.
E - Qual a importância de criar esse tipo de processo nas empresas?
FG - A linha de produção é um processo, o marketing também. A comunicação tem que ser também! Quando você faz a gestão da comunicação dessa maneira triangular e sistêmica, está fazendo umaprevenção de crise. Não deixa um problema crescer e expor a empresa, por exemplo. Em uma eventual crise, você já consolidou uma relação de confiança e fidelidade da marca com o consumidor, de maneira a contornar a crise e ter uma melhor receptividade do público.
 Por Vinícius Victorino, da equipe de Educação Empreendedora, Endeavor Brasil.
Fonte: EndeavorBrasil


3 passos para a contratação

Por mais contraditório que pareça, o segredo para uma seleção mais rápida está em percorrer cuidadosamente cada etapa do processo.
https://images-blogger-opensocial.googleusercontent.com/gadgets/proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.endeavor.org.br%2Fimages%2Fposts%2Frecrutamento_ok2.jpg&container=blogger&gadget=a&rewriteMime=image%2F*
O início do ano é um momento em que muitas empresas estão concentradas em selecionar e recrutar novas pessoas, ao mesmo tempo em que precisam entregar os primeiros resultados das metas estabelecidas no planejamento. Isso pode culminar em um processo malsucedido, que invariavelmente resulta em contratações equivocadas, demissões precoces e perda de tempo.
Pensando nisso, conversamos com Paulo Mendes, sócio-fundador da 2 GET empresa especializada em recrutamento de executivos, diretores e outras posições de liderança, sobre as etapas fundamentais de seleção e contratação, a fim de assegurar um processo mais eficiente em qualquer empresa, para qualquer vaga.
Estruturando um processo
Antes de qualquer coisa, passe um pente fino na vaga que está aberta. “É necessário definir o que você precisa. Nenhum processo de recrutamento é bem feito sem essa definição clara: qual é o perfil, as competências e as necessidades da empresa”, explica o empreendedor.
Depois, Paulo recomenda partir para um trabalho de definição dos setores a serem mapeados, perfis profissionais que tenham aderência ao que você busca. Feito isso, a etapa seguinte é geralmente a entrevista, com alerta para os filtros que devem ser feitos pelos analisadores.
“Esse filtro deve selecionar os finalistas – não mais que três – que realmente devem ser entrevistados e validados por todas as áreas que manterão relacionamento com eles no futuro. Uma vez aprovado o candidato ideal, é necessária uma checagem de referências completas do profissional, além de uma avaliação comportamental e psicológica, para minimizar erros possíveis.”
Não pule nenhuma etapa
Por mais que a sua empresa esteja com pressa para preencher determinada vaga, Paulo garante que atravessar etapas não é nem um pouco recomendável. “O segredo é contratar lentamente e, caso necessário, demitir rápido quem não consegue performar ou não se identifica com a cultura da empresa”, diz. “O processo pode ser rápido e bem sucedido, desde que não pule etapas.”
Cultura é o que importa
O principal aspecto a ser considerado no recrutamento não é o currículo, as competências ou experiências profissionais. Para o empreendedor da 2GET, a cultura e o perfil do candidato valem mais do que qualquer outra coisa.
“Não adianta ter pessoas muito boas tecnicamente se elas não respiram a cultura da empresa, não têm o seu DNA”, garante o especialista. Outro fator importante é alinhar as competências entre os analisadores, visto que não adianta contratar alguém com um ótimo currículo, mas que não tenha uma vaga e uma função bem definidas.
“Defina muito bem as competências técnicas e comportamentais exigidas antes de buscar o profissional. Já vimos empresas onde, ao perguntarmos para três diretores, em momentos separados, o que buscam em um profissional, recebemos respostas completamente diferentes. Ou seja: se as próprias lideranças não sabem o que buscar, o trabalho de contratação fica muito mais complicado”, finaliza.
 Por Vinícius Victorino, da equipe de Educação Empreendedora - Endeavor Brasil.
Fonte: EndeavorBrasil

Economia Criativa: o “ouro do século 21”?

Apesar de ser vista como um conceito a mais na dinâmica dos mercados, a economia criativa tem sido considerada como uma das grandes estratégias do século; tornou-se um tema importante da pauta do desenvolvimento socioeconômico que une economia, cultura e negócios; ou o novo “ouro do século 21”. Está em evolução, aberta à observação, ao estudo e à discussão.
Com o tempo, o conceito de economia criativa permitiu a inclusão de uma ampla diversidade de setores, além daqueles normalmente relacionados às artes e à cultura. Trata-se de produtos tangíveis ou serviços intangíveis com conteúdo criativo, valor econômico e objetivos de mercado. A novidade é a estratificação e a reflexão sobre o impacto e o potencial da economia criativa. Ela sempre existiu de maneira difusa, permeando as atividades econômicas, como spillovers - uma espécie de conhecimento difuso “solto no ar”. Os ativos se expandem na economia. Além do produto, cujo insumo primordial é a criatividade, é legítima a criação de valor agregado tanto da criatividade, quanto da semântica dessa criatividade: o que está por trás dela? De onde surgiu? O que a motiva? Quais os valores que a justificam? O que pensam e como vivem seus criadores? Qual a sua história? Quais são seus princípios éticos e estéticos?
 Entretanto, isso deve ser um processo e não um sentido “a partir do nada”; é um olhar original sobre o que já existe e o que virá; uma nova valoração da dimensão simbólica do conhecimento gerado pelas sociedades. Imaginemos um produto feito com um insumo retirado da natureza. Além de incorporar uma inovação no seu processo produtivo (matéria-prima nunca antes utilizada), guarda o “espírito”, o “significado” profundo dessa matéria-prima conhecido dos nativos da região. O valor se expande a um referencial histórico local, materializado em forma de produto com forte carga emocional. Um exemplo é um circuito que proporciona aos turistas uma visita a um vinhedo, no qual eles degustam os vinhos e participam de uma sessão para macerar as castas de uvas com os pés, dentro de uma tina de carvalho. A experiência já é valorada de outra maneira. Atributos antes tidos como secundários – o valor de estima, os fatores emotivos, estéticos e psicológicos, a qualidade percebida e o reconhecimento da comunidade e do território onde se produz (terroir) – são hoje diferenciais competitivos alçados à condição de atributos primários.

Os intangíveis podem estar conectados tanto à tradição quanto às mais modernas técnicas de arte visual ou digital, ou à recuperação do que foi perdido ou esquecido no tempo. Diz-se de uma indústria criativa ser aquela que valora o significado autêntico e legítimo da criatividade em seus produtos e serviços, dependendo da riqueza do processo. Mesmo a indústria tradicional, agora olha seu negócio com mais atenção à dimensão invisível e a valores antes subjugados. Segundo especialistas, no âmbito urbano, quando uma cidade se organiza, abre espaço e prepara o ambiente onde se possa exercer mais e melhor a criatividade e usufruir dela, ela se torna uma cidade criativa.

Dourado parece ser esse novo olhar que nos abre a infinitas possibilidades tendo como pano de fundo a criatividade e a cultura, em todos os seus aspectos, desde os mais ontológicos e primordiais do homem. Ao “ouro do século 21” resta permitir-se, ter sentimento para ver, olhos para sentir e empreender.
Patrizia Bittencourt Pereira, mestre em Desenvolvimento Econômico é analista do Serviço Social da Indústria (Sesi) e trabalha no Centro Internacional Especializado em Ca¬pa¬citação Técnica para Gestores Públicos e Líde¬res da Sociedade Civil para a América Latina (Cifal). É membro da Cátedra Ozires Silva de Empreendedorismo e Inovação, iniciativa do ISAE/FGV.


“Crowdspirit” e a redenção do empreendedorismo.
"Keep thinking different” 

(“continue pensando diferente” - mensagem anônima deixada em frente a uma loja da Apple por ocasião da morte de Steve Jobs)
A morte de Steve Jobs me surpreendeu em pleno desenvolvimento deste artigo. Ao emergir  sua biografia nos meios de comunicação, como costuma acontecer nessas situações, pude ter alguma noção da representatividade desse personagem no contexto de desenvolvimento do artigo servindo de combustível para questionar e aprofundar minhas convicções sobre a necessidade de compreensão dos novos pilares de construção e gestão das organizações. Ele próprio, ícone do empreendedorismo e da inovação, afirma com certo orgulho que abandonou a universidade, foi demitido da própria empresa que criou e teve como experiência marcante a realização de um curso de caligrafia. Avesso a pesquisas de mercado, afirmava com convicção que “o consumidor não sabe o que quer”. Um apelo anônimo clama pela “continuação” do processo criador e inovativo associado a figura de Steve Jobs.

O que haveria de errado com o sistema de educação norte-americano e de apoio à inovação e ao empreendedorismo  ao observar tanta “subversão” transformando-se em história revolucionária de sucesso?  Seria Mr. Jobs o “ponto fora da curva” ou seria a curva que estaria afastada da realidade? Vários indícios me fazem crer que os modelos análise de planos de negócios e fomento ao empreendedorismo e à inovação que são aplicados hoje foram desenvolvidos sob o paradigma da revolução industrial com muita ênfase nos ativos tangíveis, nos aspectos de custo e escala de produção, muito mais focados em eficiência que eficácia. Sendo assim, seguir aplicando-os em um contexto tecnológico diferente e com um consumidor de comportamento absolutamente diferente, parece sugerir conseqüências desastrosas.

Talvez não tenhamos observado em toda história da humanidade um ambiente tão propício ao empreendedorismo como se apresenta o ambiente tecnológico e comportamental deste início de século. O objetivo deste artigo é contribuir sobre a reflexão de como apoiar o empreendedorismo em um momento em que se questionam os próprios referenciais de como fazê-lo, em que a própria tecnologia da informação é ao mesmo tempo sujeito e objeto do processo empreendedor. Concretamente podemos tangibilizar esta aparente contradição na premissa que ...“nunca foi tão fácil empreender ” (em termos relativos e absolutos); Em contrapartida, e de forma absolutamente contraditória, nunca foi tão difícil assistir, apoiar, orientar esse novo perfil de empreendedor que emerge do contexto da sociedade da informação.  Meu objetivo, portanto, será enumerar alguns destes fatores facilitadores do processo empreendedor e as limitações dos modelos de apoio ao empreendedorismo ora vigentes.  Para delimitar contornos à essa abordagem, irei focar minha análise em 3 questões principais que costumam permear a análise de um projeto e o apoio e suporte ao empreendedorismo , a saber:

O envolvimento do empreendedor com o mercado; 
O desenvolvimento do produto;
O financiamento dos projetos.

O envolvimento do empreendedor com o mercado: 

Talvez a barreira mais difícil de transpor no processo inovador/empreendedor tradicional seja apresentar ao mercado sua idéia/projeto/inovação para um julgamento de mercado, seja no viés de encontrar um financiador, seja no viés de ter seu produto testado pelo mercado.  Antes submetido a canais dominados por grandes empresas e entidades de ensino, pesquisa e desenvolvimento, a tecnologia da informação inova sobre as condições de acesso ao mercado ao possibilitar que qualquer projeto seja “postado” sem censura em um ambiente de interação com os “stakeholders”, incluídos aí os próprios usuários/clientes do produto em questão. O acesso é irrestrito e há uma organização aparentemente “caótica” de conteúdos/aplicações que resultam em um julgamento do mercado. Sendo assim, o impacto mais notável da tecnologia da informação exercido sobre o comportamento das pessoas, com maior ênfase sobre os  empreendedores,  é a possibilidade de contar com capacidades, conhecimentos e experiências que se encontram dispersas na multidão (daí o conceito “crowd”, do inglês, multidão). A partir do momento em que a tecnologia da informação logra identificar, localizar e canalizar  informação e conhecimento organizado por temas, o empreendedor passa a poder contar com um recurso extremamente rico e a mesmo tempo acessível e barato: a sabedoria das multidões (“crowd knowledge”) que se propõe a participar em um processo de desenvolvimento colaborativo, muitas vezes com uma motivação não só capitalista mas ideológica também. Emerge um novo nível de interação social com os mais diversos efeitos daí derivados: desde o isolamento do indivíduo à virtualização do coletivo passando pela personificação do objeto quando descobrimos que produtos tem perfis em redes sociais. Exemplos muito atuais de como este processo se desenvolve podem ser  tangibilizados na postagem de novos aplicativos para iphones, ipads, ipods, “free” ou não, chamados de “widgets” (miniaturas de aplicativos, tradução livre),  que recebem um julgamento do mercado pelo número de acessos e pelos comentários gerados.  Inaugura-se desta forma, portanto, um meio muito mais democrático, e por isso grande incentivador do empreendedorismo, a presença do mercado real como uma matéria-prima a ser trabalhada durante o desenvolvimento do produto.

Apesar dessa forma de interação ser já uma realidade, muitas metodologias tradicionais de apoio ao empreendedor e à inovação irão sugerir a este empreendedor da geração “Y” que deve-se fazer uma pesquisa de mercado, seguida de um protótipo de produto, para  fazer um teste de mercado, para (finalmente) avaliar a aceitação do produto antes de lançá-lo comercialmente. Como sustentar ter este tipo de “orientação” frente a um empreendedor que nasceu em um ambiente tecnológico colaborativo e que desenvolveu habilidades e competências nesse contexto é uma tarefa aparentemente impossível.
Sendo assim, há pelo menos duas perspectivas que gostaria de reforçar quando o assunto é a interface com o mercado: a primeira delas está relacionada a capacidade de “acesso ao mercado” onde quebram-se barreiras significativas ao possibilitar-se postar  “widgets” em inúmeras plataformas independente de onde o empreendedor esteja localizado. Um empreendedor localizado literalmente em qualquer lugar do mundo não tem barreiras de acesso a “marketplaces” representativos para cada segmento de negócios. A segunda perspectiva está relacionada ao acesso a informação e ao conhecimento do negócio emergente que, não precisa ser limitada à opinião de um consultor ou um único “tutor” mas pode-se pensar em um acesso a conteúdos e experiências multifacetadas, multimídia e de alto valor agregado. O conceito que se aproximaria a esta abordagem seria uma “nuvem de conhecimento” organizada por temas que estaria a disposição do empreendedor. Esta “nuvem” poderia abranger desde um depoimento  em vídeo de Steve Jobs por exemplo, até uma planilha Excell de formação de preços para o produto “x” passando por notícias relacionadas ao negócio em várias mídias e oriundas de diversas partes do mundo.

O desenvolvimento do produto:

Como administrar um processo onde o “teste de mercado” ocorre antes do protótipo do produto estar pronto? Como trazer o consumidor real para dentro de sua empresa para opinar sobre produtos e serviços em desenvolvimento? Esta abordagem de desenvolvimento de produto pode ser sintetizada no conceito de “crowdsourcing” (fornecimento/desenvolvimento colaborativo, tradução livre) onde a capacidade criativa da rede é incentivada a colaborar no projeto. Este julgamento nu e cru pelo mercado introduz uma circunstância de mercado real ao processo de desenvolvimento de produto  otimizando seus ciclos de  teste, erros e acertos no processo, aperfeiçoamento, não sendo incomum que um empreendedor de sucesso tenha falhado várias vezes porém com um custo e um tempo otimizados para um processo de aperfeiçoamento e evolução. Ademais, devemos lembrar que muitas vezes este empreendedor sequer saiu de sua casa para receber este valioso “feed-back” sobre seus projetos. Em uma perspectiva de método científico poderíamos dizer que este empreendedor inovador logrou acelerar seu ciclo de ensaios, errando mais vezes e mais rápido que um empreendedor mais conservador no seu método. Sob esta perspectiva não precisamos que o produto esteja em  um nível aceitável para apresentá-lo ao mercado mas utilizaremos o próprio mercado para auxiliar no processo de desenvolvimento numa espécie de “engenharia distribuída” que se pauta em um processo de “caos organizativo da rede” para gerar seus “outputs” de contribuição ao processo. Esta forma de desenvolvimento, embora seja mais familiar aos produtos de Internet, não são exclusividade de produtos virtuais mas pode-se aplicá-la a qualquer tipo de projeto. Trazendo esta dinâmica de desenvolvimento de produtos/projetos para nossa realidade, percebo que poucas empresas conseguem utilizá-la com eficácia. O que dizer dos serviços de apoio e fomento ao empreendedorismo e à inovação.  Como objeto de estudo, portanto, fica o questionamento: existe um novo método de desenvolvimento de produtos de forma colaborativa que se possa reproduzir sua aplicação transformando-se em uma nova competência a ser desenvolvida pelas empresas ?  Uma nova metodologia? Se a resposta for sim, está na hora de aproximá-la de nossos empreendedores para que possam potencializar seus projetos e aumentar suas chances de sucesso.

O financiamento dos projetos:

Colocadas de lado as particularidades do sistema de financiamento brasileiro onde “o capital é o único fator produtivo que não corre riscos no processo empreendedor”, podemos vislumbrar o surgimento de novas formas e novas fontes de financiamento para os projetos. Mais uma vez, o conceito colaborativo se faz presente contextualizado sob a forma de “crowd funding”  (financiamento colaborativo, tradução livre) . Ao “postar” projetos em plataformas específicas para esta finalidade os projetos convidam investidores a fazerem seus aportes podendo haver retornos financeiros e/ou não financeiros. Uma banda que viabiliza a produção de seu show captando aportes pode “pagar” o financiador oferecendo um ingresso ou até um “kit patrocinador” que poderia ser , por exemplo, tocar ao vivo no seu aniversário na festa em sua casa, de acordo com o aporte realizado. Mais uma vez vemos presente a possibilidade de acessar o mercado quase sem barreiras, sem passar por filtros preconceituosos e viciados de bancos e entidades financiadoras tradicionais. A adesão ao projeto é voluntária e por isso há uma motivação empreendedora diferente, quase que ideológica,  que extrapola os aspectos financeiros e/ou econômicos incentivando de uma forma diferente o empreendedor. Algo como se ...o sonho (projeto) do empreendedor fosse (de fato) um sonho compartilhado. O “crowd funding” tangibiliza esta aposta.  Inicialmente disseminado como formato de financiamento para projetos com perfil de cunho mais cultural, a “vaquinha virtual” pode abranger qualquer tipo de projeto e sem dúvidas representará uma nova fronteira de potencialização de projetos empreendedores no Brasil onde o acesso ao sistema de financiamento formal público e privado é caro e difícil e sem perspectivas de  mudar a curto prazo.  Temos, portanto, como aspectos inovadores não somente a facilitação ao acesso ao financiamento mas inovações profundas na relação com o investidor que “aceita” várias “moedas” como pagamento e, mais importante, tem um engajamento ideológico e social com o projeto financiado.

Considerações finais: 

Feita esta breve introdução sobre questões que permeiam o empreendedorismo contemporâneo desde  o meu ponto de vista, tentei sintetizar alguns conceitos tratados sob a forma de uma figura indicando, grosso modo, a situação predominante hoje e tendências de comportamento das variáveis aqui analisadas sem perder o foco de tentar fomentar o empreendedorismo e a inovação através de suas estruturas de apoio existentes da melhor forma possível. Figura 01: Tendência de migração de competências para o fomento ao empreendedorismo e à inovação.

Fonte: elaboração própria do autor (2011).
A insistência no uso do termo “crowd” é intencional a fim de evidenciar e dar dramaticidade à fronteira de possibilidades de utilização do conceito colaborativo. Sob este viés de análise, a tecnologia da informação possibilita identificar, integrar, classificar e canalizar conteúdos por afinidade, ademais de estabelecer fluxos dinâmicos de alimentação, retroalimentação e sinergia nunca antes viabilizados pelas tecnologias disponíveis. Minha intenção é evidenciar a possibilidade de utilização deste “ativo intangível” no processo inovador convertendo-se em uma real fronteira de potencialização do empreendedorismo e da inovação.  Sendo essa premissa verdadeira, não me cabe outra proposição que questionar como estes temas estão permeando os projetos e ações orientados ao fomento ao empreendedorismo e à inovação. Concretamente, que tipo de conteúdos agregados em “nuvens de conhecimento” estamos aptos a oferecer a nossos novos empreendedores? Que tipo de “engenharia distribuída”  dominamos para ensinar em nossas escolas de negócios? Finalmente, que novas formas de financiamento de projetos estão disponíveis? Sem querer ser conclusivo sobre o assunto mas, pelo contrário, fomentar o debate, creio que todas estas possibilidades, que não se encontram no plano das projeções mas já se fazem presentes de forma concreta, estão ainda muito distantes das estruturas formais de apoio e suporte ao empreendedorismo. Entretanto, ao fomentar esta discussão  e reconhecer nossas limitações, estamos dando um primeiro passo para iniciarmos um processo de gestão da mudança visando a criação de um ambiente mais favorável ao empreendedorismo e à inovação. Como diria Steve Jobs em seu célebre discurso para os formandos de Standford em 2005, “...sejam ávidos e inquietos, continuem ávidos e inquietos”. Este é o comportamento que gostaria de fomentar entre os leitores desse artigo.
*Ricardo S. Dellamea – é economista, consultor  e assessor da diretoria do Sebrae/Pr.

Consultoria em gestão de pessoas dicas aos consultores

01 - Clarifique sua expertise
Tenha em mente que os clientes-usuários dos serviços de consultoria estão, em princípio,  interessados em aperfeiçoar/modernizar suas atividades operacionais e contam com você para auxiliá-los. Quanto mais claro e direto você formular sua expertise e o seu produto de consultoria, explicitando como você pode contribuir em termos de gestão de pessoas, mais vendáveis se tornam seus serviços de consultoria.

02 - Mantenha compromisso com o estado da arte
A expressão estado da arte significa o que há de mais moderno, mais avançado, em termos de modelos de gestão de pessoas e subsistemas de recursos humanos, como captação de talentos, remuneração estratégica, treinamento & desenvolvimento, avaliação de performance e assim por diante. O consultor em gestão de pessoas tem a obrigação de estar sempre atualizado quanto ao estado da arte, principalmente em relação à expertise específica por ele dominada. Afinal, a gestão de mudanças organizacionais requer sintonia com o estado da arte que deve ser agregado à empresa, pelo consultor organizacional.

03 Engate seu vagãozinho num cometa
Procure  analisar o horizonte profissional visando identificar áreas de demanda potencial de alto crescimento no ambiente organizacional. Essas áreas ascendentes sinalizam oportunidades de negócios. São os chamados cometas organizacionais. Por exemplo: alguns anos atrás os programas de qualidade total representaram verdadeiras minas de ouro para os consultores que souberam preparar-se para atuar nessa área. O vagãozinho representa a expertise do consultor. Daí a expressão procure engatar seu vagãozinho (expertise) a um cometa (área de grande demanda, em termos de projetos de consultoria). Evidentemente, identificar essas áreas exige excepcional visão estratégica pelo consultor, podendo também demandar a aquisição de novas competências.

04 - Acautele-se nas entrevistas
Na técnica de entrevista, para levantamento de dados, é recomendado que o consultor faça apenas breves anotações (tipo palavras-chave) enquanto conversa  com o entrevistado. Não é recomendável escrever tudo o que é dito e muito menos trazer gravador para registrar o que é dito. O consultor também deve evitar julgamentos explícitos sobre o que está sendo dito pelo cliente-usuário. O consultor também deve precaver-se para não entregar o ouro para o bandido, evitando expor seus pensamentos sobre possíveis soluções sobre a problemática apresentada. Antecipando proposições de melhorias, o consultor poderá gerar prematuras resistências a novas idéias e, pior, o cliente-usuário pode apanhar a idéia no ar e implantá-la sem a participação do consultor.

05 - Mantenha o foco nos gaps
No vocabulário do consultor, uma das palavras a ser banida é diagnóstico. Ela tende a gerar mal-estar junto à área cliente-usuária, pois remete diretamente à identificação de anomalias e da busca de suas causas (ou culpados!), estando de certa forma ligada a idéia de alguma doença organizacional. É preferível utilizar outras palavras, como análise de contexto, por exemplo, com ênfase na abordagem dos gaps organizacionais. É claro que o diagnóstico, seja o nome que tiver, continuará existindo e demandará levantamento de dados na área cliente-usuária. Cabe ao consultor ou equipe desenvolver método próprio tanto de levantamento de dados quanto de análise do material coletado.

06  Fique de olho na horta e no pomar
Nas atividades de consultoria em gestão de pessoas é decisivo que o profissional venha a atuar com duas perspectivas distintas: a primeira delas, designada de horta, significa que o consultor deva estar trabalhando para oferecer serviços e resultados de consumo quase imediato, pelo cliente-usuário. A produção de alguns resultados de curto prazo tende a diminuir a ansiedade dos clientes-usuários e denota pró-atividade do consultor. A outra perspectiva, a do pomar, determina a visão de médio e longo prazo, em termos de benefícios que o projeto de consultoria proporcionará.

07 - Atue em duplas de consultores
Sempre que possível, dado que implica em custos, é interessante que o trabalho de coleta de dados mediante entrevistas seja sempre feito por dois consultores em cada entrevista. Esta sugestão se aplica para entrevistas com gestores e funcionários categorizados. Enquanto um consultor pergunta, o outro pensa em algum aspecto que ficou a descoberto. A atuação conjunta dos consultores também permite que, após cada entrevista, seja feita uma troca de percepções sobre o clima da entrevista, a postura do entrevistado, a existência  ou não  de jogos de poder e aspectos correlatos. Esta recomendação também se aplica à participação em reuniões com clientes-usuários. Enfim, a atuação em duplas proporciona uma visão mais ampla sobre o processo de interação com os clientes-usuários, possibilitando corrigir com presteza os rumos da consultoria, se for o caso.

08 - Disponibilize treinamento
A disponibilização de treinamento para funcionários das áreas clientes-usuárias é uma boa medida, desde que a temática seja percebida como atraente pelos participantes. Não se trata, aqui, de prover treinamento sobre novos procedimentos advindos da mudança, mas de compartilhar expertise que possa enriquecer o currículo dos participantes. Exemplo: disponibilizar um curso sobre competências em liderança. As atividades em sala de aula aproximam os consultores dos funcionários das áreas em que o trabalho de consultoria esteja sendo desenvolvido. Eles terão a sensação de que estão, pessoalmente, recebendo algo positivo. E podem fornecer, por meio de técnicas de dinâmica de grupos, subsídios importantes para os consultores conhecerem a cultura da empresa e o ambiente político interno.

09 Capriche nos eventos de consultoria
Considera-se como eventos de consultoria reuniões de  apresentação da evolução do projeto de consultoria. Essas reuniões servem tanto para colocar os respectivos clientes-usuários a par do andamento do projeto de consultoria quanto se prestam à tomada de decisão colegiada em etapas decisivas do trabalho. Reuniões com apoio de recursos multimídias (slides, etc) são muito úteis, desde que bem planejadas, pois conferem um caráter de profissionalismo aos trabalhos de consultoria, em cada etapa. Uma dessas etapas decisivas é a apresentação dos gaps e das proposições de alternativas para saná-los. 

10 Invista na imagem profissional
A imagem do consultor deve expressar credibilidade profissional.  Portanto, dê atenção aos detalhes que compõem sua aparência, o que inclui desde hábitos de higiene pessoal até o uso de indumentária adequada ao cargo. O bom senso sinaliza que o vestuário do consultor deve ser coadunável com a cultura da empresa-cliente. E que regras de civilidade, descrição e boa educação não costumam trazer prejuízos à figura do consultor. Muito pelo contrário: boa aparência e educação no trato humano ajudam a produzir uma boa imagem profissional!!

11 Tenha fé na inteligência emocional 
Não esqueça que, além de competência técnica, o consultor deve dominar e praticar - os preceitos da inteligência emocional. Autocontrole, empatia, comunicação, relacionamento interpessoal e capacidade de negociação são atributos essenciais nas atividades de consultoria. Interessante observar que os consultores com atributos emocionais mais desenvolvidos tendem a superar os consultores eminentemente técnicos, por melhor que esses últimos sejam.

12  Abandone a ingenuidade 
Conscientize-se de que você não alcançará sucesso somente com dedicação, trabalho árduo e obtenção de resultados. Por mais duro que isto possa parecer, assuma a concepção de que o sucesso profissional, em termos de consultoria organizacional, não depende apenas de esforço continuado e da produção de resultados. As organizações especialmente as de grande porte são ambientes políticos, exigindo do consultor em gestão de pessoas capacidade de articulação e de posicionamento nos jogos de poder. O ideal é o consultor conjugar a obtenção de resultados organizacionais, junto aos clientes-usuários, com a demonstração de capacidade em navegação política.

13 Prepare-se para ser detonado
Aos consultores externos, recomenda-se que estejam sempre preparados para abrir mão do cliente. Em situações extremas, quando a maré vira contra o consultor de forma avassaladora, é mais prudente pedir para sair do que ser dispensado. Isto significa abrir mão, inclusive, de receita financeira, mas permite preservar a imagem junto ao cliente. Ser dispensado equivale a perder para sempre o cliente, inclusive como fonte de referência para novos clientes. Pedir para sair, com elegância, pode preservar o contato e até a amizade, se for o caso. E com certo talento, esse desprendimento pode ser configurado como um gesto de grandeza, gerando créditos para o futuro.  Trabalhar com essa perspectiva também pode contribuir para diminuir a ansiedade do consultor, no andamento do seu trabalho.

14  Aprenda a conviver com os contrários
Geralmente os consultores organizacionais apreciam a companhia daqueles que lhe são iguais, em termos de estilo de atuação. Este é um erro, pois a complexidade dos tempos atuais requer a atuação em equipes com indispensável diversidade. O consultor em gestão de pessoas deve procurar atuar em conjunto com colegas consultores que tenham estilos de atuação complementares ao seu. Apreciando a diversidade de estilos de atuação, o consultor também passará a valorizar a forma de atuação de seus clientes-usuários, por mais diferenciados que sejam, facilitando a aceitação e a convivência profissional.

15 Analise o grau de complexidade
Preste muita atenção aos objetivos do respectivo projeto de consultoria, cultura da empresa e  circunstâncias organizacionais (ambiente político e momento que a empresa está atravessando). Desta leitura resultará o entendimento das dificuldades que serão enfrentadas ao longo do projeto. A complexidade  do projeto tem ligação direta com os recursos requeridos para sua execução e definição de prazo. Além disso, caso trate-se de consultoria externa, a complexidade será um dos determinantes do custo/preço do projeto.

16 Cultive a assertividade
As competências do consultor estão fortemente associadas ao ideograma CHA, onde C = Conhecimento (expertise), H = Habilidade (para colocar em prática o conhecimento e obter resultados) e A = Atitude (vontade, entusiasmo para entrar em ação). Dessas qualidades, a atitude é a mais visível e percebida, pois ela permeia as interações clientes-usuários versus consultor. Assim, a assertividade (pró-atividade) deve ser cultivada permanentemente pelo consultor, que deve mostrar-se motivado e sempre predisposto a assessorar os clientes-usuários e, inclusive, enfrentar com renovada disposição as exigências profissionais que forem surgindo ao longo do trabalho.

17  Assuma a posição de business partner
O consultor interno em gestão de pessoas deve aproximar-se, em termos de atuação, da figura do business partner, procurando unir expertise específica em recursos humanos e know-how relativo ao funcionamento da área-cliente.  Atuando como business partner, o consultor interno é um parceiro de negócios, forma de atuação que costuma agregar valor à sua função, beneficiando a organização-cliente. O business partner também sabe distinguir entre atividades eminentemente operativas e rotineiras, de forma que não as assume. Seu trabalho é nobre e o seu compromisso é com o estado da arte.

18  Renuncie à  autoria das idéias 
O consultor em gestão de pessoas deve possuir tranquilidade de espírito para ver sua árvore florescer no terreno do vizinho (no caso, na área do cliente-usuário), sem pleitear reconhecimento pelos seus feitos, por mais notáveis que sejam. Esta circunstância exige alto grau de maturidade e de profissionalismo, mas em contrapartida, pode proporcionar sobrevida ao consultor. Afinal, os vírus da rejeição organizacional costumam ser impiedosos com os consultores-estrela.

19  Atenha-se aos momentos da verdade
O momento da verdade, em consultoria organizacional, é um episódio ou uma situação, na qual o cliente-usuário entra em contato com quaisquer aspectos que cercam a consultoria e cria uma opinião  forma um juízo de valor - em relação à possível qualidade do serviço. Esses momentos da verdade incluem todo e qualquer contato dos clientes com a consultoria, incluindo não somente a interação consultor versus cliente, mas também a aparência de atributos materiais, como folders, site da consultoria, arquitetura interna das instalações dos consultores, modernidade da tecnologia utilizada, qualidade do material de apresentação de relatórios e imagem dos audiovisuais empregados, dentre outros.

20  Afeiçoe-se à ética, na consultoria
A ética, em consultoria, deve ser exercitada nas diversas interações do consultor em gestão de pessoas com seus diversos públicos. Não é raro que o consultor tenha acesso a dados confidenciais e até segredos da empresa em que atua. O sigilo quanto às informações é, portanto, fundamental. Outro aspecto, não menos importante, é a avaliação que o consultor deve fazer, sempre, sobre o impacto da mudança organizacional sobre a vida dos indivíduos que serão afetados. A questão ética, assim, também envolve a obrigação de sugerir formas de atenuar a transição e reduzir os custos emocionais e materiais que deverão ser suportados pelos empregados envolvidos no processo de mudança.
Silvio Johann é professor do ISAE/FGV


O valor do seu negócio
Muitos empreendedores se veem no dilema de vender ou não suas empresas. Mas, do ponto de vista financeiro, descobrir se vale a pena pode não ser uma tarefa tão dificíl.
 Nesta primeira coluna sobre finanças abordarei um tema bastante contemporâneo entre empreendedores e investidores. Qual o conceito de valor de uma empresa? Ou como “fazer um valuation”, na expressão tipicamente utilizada pelo mercado.
O valor de uma empresa é definido utilizando-se essencialmente a metodologia de rentabilidade futura, baseada na projeção de resultados. Este método é reconhecido e adotado mundialmente e especialmente recomendado nos casos de negócios com perspectivas de lucratividade futura. Existem outros métodos de avaliação (valor contábil ou patrimonial, por exemplo), mas a metodologia de rentabilidade futura associa a capacidade de geração futura de valor de todos seus ativos (os tangíveis, como máquinas e prédios, mais os intangíveis, como capacidade operacional, distribuição e marca).
Nesta metodologia, estabelecem-se premissas operacionais e financeiras que são utilizadas para calcular os resultados futuros da empresa, de modo a se obter o valor dos fluxos de caixa esperados. O valor da empresa é então igual à soma dos valores presentes dos fluxos de caixa previstos.
Os fluxos de caixa são obtidos mediante uma projeção de resultados operacionais, levando-se também em consideração investimentos necessários em capital de giro e ativo permanente. O valor presente é calculado utilizando-se uma taxa de desconto que remunere adequadamente o capital de um investidor, tendo em conta os riscos específicos do negócio.
É importante contextualizar que esta projeção de resultados nada mais é do que um plano de negócios. Este plano de negócios (”business plan”) é uma poderosa ferramenta gerencial desde o nascimento até a maturidade da empresa. Um plano de negócios tem por objetivo “olhar para frente”, alocando os recursos disponíveis para a empresa, observando pontos chaves e oportunidades e antecipando dificuldades.
Existe ainda a avaliação da empresa aplicando-se o conceito de múltiplos de mercado (por exemplo, de EBITDA*). Ressalto que os múltiplos são uma conseqüência e simplificação da análise de valor baseada nas perspectivas futuras de cada negócio. Podem, e devem, ser utilizados como balizadores de valor, mas sempre atentando que cada operação é singular em suas características.
Existem ainda outras questões importantes, associadas à liquidez, ponto de vista de valor, sinergias ou valor de participação minoritária ou controladora. Mas este é um assunto para outra coluna.
* EBITDA: Earnings before interests, taxes, depreciation and amortization (em português referido como LAJIDA: Lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização).
Alexandre Pierantoni é sócio da PwC Brasil e especialista em Corporate Finance.
Fonte: EndeavorBrasil

A Hora Certa de Vender a Empresa
Oportunidades aparecem a todo momento e o empreendedor precisa ficar atento para tomar a melhor decisão.
Em minhas colunas anteriores abordei o conceito de avaliação de empresas, buscando demonstrar o quanto este está baseado no Plano de Negócios (“Business Plan”) da própria empresa. Evidenciei que o valor está suportado pelas perspectivas operacionais e resultados futuros que a operação gerará.
No contexto de que existem muitos exemplos de empreendedores que transformam suas idéias em negócios de rápido crescimento e acabaram vendendo-os para grandes corporações, fica então uma pergunta muito importante: Qual a hora certa de considerar a admissão de um investidor ou vender parte ou totalidade de minha empresa?
Oportunidades aparecem a todo momento: compra de uma matéria-prima em condições especiais; venda especial de um lote de produtos para determinado cliente; contratação de um executivo que estávamos precisando; investimentos, entre outros. O mesmo acontece em relação à admissão de um sócio, ou venda de seu negócio.
O mercado brasileiro encontra-se em uma importante janela de oportunidades para negócios, por alguns motivos, dentre eles: boas perspectivas no mercado nacional, capacidade da multiplicação de negócios com base na oportunidade de crescimento do mercado, união de forças entre empresas locais para enfrentarplayers internacionais, rapidez de se entrar num negócio em andamento ao invés do “greenfield” (termo comumente utilizado para começar um novo negócio do zero), entrada de multinacionais estrangeiras.
Cabe então ao empreendedor ficar atento às oportunidades e tomar a decisão correta. Para isto deve-se, também, levar em consideração aspectos como sua compatibilidade com um novo sócio, prestação de contas e questões de controles e governança corporativa, profissionalização da administração, e, no limite, preparação para a saída do negócio que criou. A combinação do momento e interesses da empresa com os do empreendedor e com o de um investidor é crítica. Principalmente quando este investidor pode trazer recursos para o crescimento da operação.
Essa, digo eu, é a característica mais importante a ser analisada neste momento. Recursos para a empresa aproveitar o momento e crescer, e o interesse do empreendedor em recuperar o investimento, “colocando dinheiro no bolso”. Honestamente não é o momento!
Por fim, tão importante quanto discernir sobre o momento para uma transação envolvendo o capital de uma empresa, é se preparar (você e a própria empresa) para a transação. Uma transação envolvendo a venda de uma empresa requer também uma preparação psicológica importante: é preciso se desvencilhar do emocional e se basear em argumentos racionais. Para isto, a assessoria legal e financeira torna-se bastante importante. Sem falar em questões de governança corporativa, cada vez mais esperadas por investidores de maior porte.
Alexandre Pierantoni, sócio da PwC Brasil, em parceria com Rodolpho Valadão Cardoso,  Diretor daPwC Brasil, ambos especialistas em Corporate Finance.
Fonte: EndeavorBrasil

Os Investidores Podem Salvar a Economia
Os investidores dão suporte ao crescimento das empresas e oferecem conhecimento de negócios, melhores práticas de gestão e cultura de planejamento.

Os investimentos de Private Equity estiveram presentes em 42% das transações de fusões e aquisições no primeiro semestre e estão capitalizados para injetar cerca de US$ 15 bilhões em nossa economia nos próximos anos. Mais do que recursos financeiros, os investidores desse tipo aportam também conhecimento de negócios, melhores práticas de governança corporativa, profissionalização e a cultura de planejamento de médio e longo prazos. São, então, um parceiro natural aos empreendedores!
O momento é bastante oportuno. Esses investimentos estão dando suporte ao crescimento de empresas de diversos setores que, desta forma, aproveitam as oportunidades propiciadas pelo excelente momento econômico brasileiro. Tal como no Brasil, os investimentos de Private Equity desempenham papel importante também em outras economias, inclusive naquelas que atualmente se recuperam dos recentes desdobramentos da crise financeira global iniciada em 2008.
Embora existam significativas diferenças sociais, econômicas e de perspectivas de mercado, dentre outras, entre os mercados há uma inegável característica comum: a importância da participação dos investidores de Private Equity na recuperação e na expansão das economias.
Os resultados das pesquisas realizadas pela PwC em anos anteriores junto a este investidor de perfil tipicamente financeiro indicavam que as empresas investidas estavam fortemente concentradas no corte e na otimização de custos, e este foi o direcionador da indústria nos países desenvolvidos durante o período de 2008 a 2010: sobrevivência no momento de crise.
Atualmente a percepção é muito mais completa. O contexto atual demonstra que as empresas investidas profissionalizaram-se e tiveram desempenho superior ao esperado. Além disto, elas têm hoje uma estratégia muito clara da necessidade de crescimento e de perpetuidade de suas operações. Além de recursos, aportar este conhecimento é essencial.
A expansão dos negócios é o principal objetivo dos investidores e das empresas investidas (portfolio companies), que voltam a considerar aquisições e consolidações. O período de permanência nos investimentos (holding periods) está maior. Os resultados da atual pesquisa revelam, no entanto, que a alavancagem financeira continua sendo uma preocupação, pois ainda há muitas dívidas nos balanços e haverá a necessidade de rolagem.
A capacidade de atrair e reter talentos é outro importante diferencial numa época em que há uma generalizada escassez de pessoal qualificado em todos os setores (e economias), assim como absorver o expertise financeiro do investidor que chega com os recursos de private equity. E por fim, mas não menos importante, é fundamental ter em prática os princípios de governança corporativa, que em períodos de crise ou bonança é a ferramenta de controle e valorização das empresas.
Estes pontos de atenção detectados na pesquisa da PwC são aplicáveis em qualquer economia. Seja no Brasil, onde o investidor de Private Equity tem um papel importante na consolidação do país num momento em que há enorme necessidade de investimentos em diversos setores, seja nos mercados desenvolvidos, como a Inglaterra, que necessitam desse tipo de investimento para retornar ao patamar de atividade econômica pré-crise.
Alexandre Pierantoni é sócio da PwC Brasil, especialista em Corporate Finance, e também escreveu sobre as Fusôes e Aquisições como oportunidades para emrpesas brasileiras.
Fonte: EndeavorBrasil

Por que é tão difícil dar e receber feedback?

Este momento pode ser mais efetivo quando visto como uma oportunidade de se desenvolver, não como crítica.
https://images-blogger-opensocial.googleusercontent.com/gadgets/proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.endeavor.org.br%2Fimages%2Fposts%2F2153leysdyqvgi.jpg&container=blogger&gadget=a&rewriteMime=image%2F*Sabe o frio na barriga que sentimos quando sabemos que precisamos dar um feedbackdifícil para um subordinado? E o nervosismo antes daquela reunião em que sabemos que vamos receber um feedback? Sim, mas – ainda bem – existem algumas coisas que podemos fazer para facilitar este processo.
Dar feedback é uma das coisas mais importantes que podemos fazer como líderes, porque é por meio dele que podemos ajudar alguém a se desenvolver. Ao mesmo tempo, é uma das tarefas mais difíceis porque, infelizmente, temos o costume de enxergá-lo como uma crítica – e não gostamos de criticar os outros, muito menos de ser criticados.
Para começar, podemos mudar um pouco esta abordagem. Se passarmos a enxergar o feedback como algo construtivo, que fazemos porque queremos bem àquela pessoa e desejamos ajudá-la, fica bem mais fácil. Na verdade, dar feedback é algo que só fazemos quando nos preocupamos com o outro. Caso contrário, deixamos de lado com a ideia de que “não adianta mesmo” ou “não vai fazer diferença”. Este é um dos pontos mais importantes para um bom feedback: que seja bem-intencionado. Além disso, para que seja efetivo, é preciso que seja específico e refira-se a um comportamento observado sobre o qual a pessoa possa fazer algo a respeito, evitando generalizações e julgamentos. Deve ainda ser dado de forma direta. Esqueça aquela técnica do sanduíche – falar algo bom, algo ruim e algo bom no final – isso pode confundir seu interlocutor.
O feedback ideal segue uma regra bem simples: dê o contexto, exemplifique o comportamento observado e explique o impacto que este comportamento teve em você, no time ou na organização. Termine com umasugestão da mudança que gostaria de ver. Por exemplo: “Nas últimas três reuniões você chegou atrasado, fazendo com que nós perdêssemos tempo retomando assuntos e não conseguíssemos finalizar no horário e cobrir toda a agenda. Você poderia chegar na hora a partir de hoje, por favor?” Simples e de fácil entendimento, não é?
Lembre-se, por fim, que receber feedback também é difícil e geralmente ativa nossos mecanismos de defesa. Use a sua empatia para colocar-se no lugar do outro e pensar sobre como ele está recebendo a mensagem. Caso seja você a receber o feedback, procure não discuti-lo ou rebatê-lo de imediato. Se a pessoa está investindo nisso o tempo dela, é porque se preocupa com você e quer ajudá-lo. Escute,entenda a perspectiva do outro e reflita sobre ela. Depois, se for o caso, volte a conversar com a pessoa sobre o assunto. Mas somente depois de refletir. Como dizia um antigo chefe: “Feedback é um ato de amor. Não discuta, registre e reflita sobre o que quer fazer a respeito!”
 Márcia Veras é coach executiva e consultora em Gente & Gestão.
Fonte: EndeavorBrasil



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